【实操案例】OB公司如何提升采购准交率
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先说个故事。有个餐馆开张，财务主管是老板的表妹，采购经理是老板的妹夫。财务主管无论批多少钱给采购经理，他都一定要把这钱花完，否则就不回来。采购经理买的东西堆放在冰箱里，很多东西直到发臭都没用上。由于采购经理不称职，物料采购过剩，餐馆开不下去，倒闭了。
企业又何尝没有这种状况：物料堆满仓，可都不是眼下生产急需的。急着上线的物料又回不来，物料准交率低，生产线天天眼巴巴地等着物料到位。
OB电子实业有限公司就出现了这种情况。OB公司是一家港资企业，成立于1995年,主要从事开门器、充电器、逆电器、报警器等电子产品的研发、生产和销售。尽管物料排查模式已经在该公司运行一两年了，公司也有ERP系统，有做定期排查、有报欠，可PMC部还是要天天追料，还总是追不回来。
采购准交率低一直是影响OB公司生产运作的最大问题，不仅严重影响生产计划达成率，还导致订单准交率低下。因此，2011年5月24日欧博管理咨询项目进驻该公司后，决定通过提升采购准交率攻关，解决这个老大难问题。
收集数据，分析原因
一直以来，OB公司的管理人员都知道采购不准交的问题，但没有统计过具体的采购准交率，更没有按物料类型分类统计准交率的数据，大家都不清楚一个月到底各类物料的准交是多少，未准交多少。
经对3-4月的采购准交率进行统计，项目组发现OB公司总的采购准交率为71.1%；对3-4月份采购准交率进行分类统计，发现电子类为77.3%，塑胶五金类为56.6 %，线材连接器类为68.5%，包材为64.1% 。进一步分析，项目组确定了准交率低的主要原因：
▲对采购过程无时间管控：
▲新物料的比价效率低下，同样没有时间管制。
▲市场部的订单包装要求不确定、经常变更。
▲供应商的异常处理动作反应慢。
针对上述原因，项目组有的放矢，采取了以下攻关动作：
动作1:对采购过程进行时间管控
针对从评审后的物料需求计划，到采购订单形成后的签发、回传、进程的跟进都没有明确的时间限制这一问题，项目组推出以下配套措施：
动作2：对采购进度实施管制
OB公司的采购部有ERP系统，但采购员只是想起来就去跟进一下，没想起来就不跟进了，对过程的管制比较随意，这样就导致很多应该回厂的物料都没有按时到位。对此，项目组要求：
采购组在规定时间内完成采购订单的签发、回传、过程跟踪。要求短交期的物料，每天必须跟进1次；长交期的物料，每周至少跟进1次，并填写《采购管制表》。
动作3：对采购员实行一对一帮扶
实施管理变革前，OB公司采购部从没有开过早会，都是通过电子邮件的方式传达各种信息，每天花在发电子邮件上的时间在3个小时以上。采购主管一天最少都要收到60封电子邮件（他说这是他们的企业文化）。很多时候，采购员碰到问题就写邮件。一份邮件转来转去，最少有10个人写了意见，但没有一个明确的办法，因此问题无法及时解决。
实施管理变革后，根据《采购管制表》导出《采购日计划》，采购主管在采购组早会上下达采购任务，并确定需要帮助的采购员，对采购员进行一对一帮扶。
以前在物料的实际跟进过程中，采购员信心不足，尤其对包装类物料的跟进。客户不能按时确定包装的要求，还经常变更包装计划。例如有的产品出货时间不变，上线时间不变，临上线前两天要变包装材料！针对这个问题，项目组制定《包装要求提供时间控制卡》，PMC部对市场部形成横向制约，一定程度上给予了采购员信心，赢得了采购时间。
动作4：提高比价效率
采购部形成新的工作流程：采购组→供源组→比价组。
流程刚运行的时候，比价的时间用了很多，项目组就把从采购、供源到比价的时间做了一个严格的规定：物料需要经过供源组重新比价的，要求供源组在2个工作日内提交合格供应商；如果是新物料，供源组在2天内提出送样供应商并报价。
动作5：现场跟进和督导供应商
采购员跟催供应商的时候，供应商反应慢。比如有一个供应商，采购部天天跟进不起作用，实施奖励也不起作用。这个供应商是做铝管的，采购员天天去跟进，并和供应商做了书面保证：如果他一个月能及时供应至少8000根铝管，那么一根管就给他一块钱的奖励；做得越多，奖励就越多。但这个供应商还是达不到这个量，一个月最多能生产6000多根。
项目组老师就组织采购员、品管员一起到供应商现场，督导他们的生产，把供货计划做到了工序。具体做法如下：
A．对从供货计划到工序做一个排程，告诉供应商这个货什么时候要做完。还对挤压工序做了生产排期，同时将三要素加进去。如果没按照排期送过来，则每延迟一天就罚款200元。
B.制定处罚单，实施处罚。
C.现场跟进生产，同时现场跟进生产进度。
有一次到挤压厂检查工作，发现挤压工序做了一半工具坏了。如果是平时，操作员肯定将它放一边做其他事情去了。这次项目组老师就守着他，告诉他这批货（这个型号）今年之内都不生产了，必须先处理这个问题，什么时候能处理完，项目组人员什么时候回去。项目组的蒋老师、OB公司的采购员、品管员一直守到凌晨五点钟，这批货终于被挽救回来。
动作6：频繁检查，实施奖罚
为了避免有规定不执行、检查不到位的情况，项目组要求：
除此之外，项目组还每天关注攻关效果，对攻关情况进行总结。做得好的部门和个人及时给予奖励，对工作不到位的部门和个人进行处罚。
数据变化
攻关感悟
欧博OB项目组组长、广东欧博企业管理研究所高级管理咨询师许兆锋：
第一，做做而己与非做不可的差别很大。
比如采购准交、采购物料到位问题，PMC、仓库、车间以前都有做排查，采购部也有跟进，但就是做不好。“非做不可”是什么意思？就是报欠了就必须要迅速处理，跟进了就必须要达到预期结果。“非做不可”不仅强调过程，更强调结果是否达到预期目标，所以“做做而己”与“非做不可”的差别很大。
第二，做“恶人”是孤独的，却能成为真正的善人。
在采购表彰会上，我问采购主管，你以前是不是对我很大意见？他说是。我说现在对我还有没有意见？他说不仅没有还要感谢我。
我们做了很多动作让他们辛苦、难受，让他们付出，但最终他们做出了前所未有的业绩，所以做变革更多的是去驱动企业的人做出成绩。要获得成就感，前提就是所有人都必须付出，都必须直面难受，并且把动作一点一滴做到位。
精彩点评
广东欧博企业管理研究所曾伟教授：
这个案例在提高采购准交率过程中要过的难关是什么？显然是难受关。采购员都觉得做《采购日计划》、《做采购管制表》很麻烦，很难受，所以不愿意动。所以，攻关前的采购准交率是71%，攻关后第一周的采购准交率还下降了7个百分点，降至64%。这时，很多人都认为我们的变革方法错了，因为采购准交率不升反降了，于是很多人马上想放弃了
但老师是怎么应对的？面临过程和结果都难受的时候，他们当然也难受，但他们没有不受，他们做到了我曾经讲的那两个字：承受。因为他们知道方案是正确的，攻关是能够取得胜利的，现在效果不理想只是因为动作没有做到位而已。所以，他们不但克服了自己的难受，还帮助采购人员迈过了难受关、妄念关、习性关，结果采购准交率提高到了97.2%。
如果我们只会做采购管制表、日计划是没有用的，因为大家一遇到困难就会退缩，就会放弃。所以，我坚信我的理念：管理变革的根本在于改变人的内心。
在真实的管理变革中，我们不要任何花里胡哨的招式，真正的改变在于人内心波澜起伏式的转变。欧博要做的就是引导企业的人走过难受关、妄念关、习性关，走过去就豁然开朗，一马平川；走不过去则外在的东西再漂亮也不能改变企业，不能真正解决企业的问题。
欧博简介
欧博管理咨询—16年专注本土中小制造企业工厂管理变革，半年为一期项目团队全天候驻厂；（于变革企业导入欧博生产计划管理模式、品质成本持续改善模式、执行力系统、员工激励模式）
主要框架：
1、生产计划管理模式（应变模式）（组织、流程、标准、数据系统再造）
2、品质成本持续改善模式
3、执行力系统（改变不良习惯驱使的现状，打造按流程制度走的习惯。）
4、员工激励模式（良知管理）
解决工厂九大核心问题
1、如何提升订单准交率及压缩生产周期？
2、如何提升生产效率、产量及人均工资？
3、如何提升产品品质，推动现场改善？
4、如何提高执行力，形成责任文化？
5、如何降低材料损耗，提高效益？
6、如何提高采购物料及时率，减少停工待料？
7、如何降低员工流失率，调动员工积极性？
8、如何让ERP有效运作？
9、如何强化技术部门管理，为生产服务？
荣誉
2010年创始人曾伟教授被中国经济出版社称为“中国式泰勒”
2011年东鹏陶瓷案例被《世界经理人》杂志评选为“2011年影响中国管理实践十大咨询案例”；
2010-2011年被《世界经理人》杂志评选为中国制造业排名前三的咨询公司；
欧博每月2天培训课程，被广东电视台作为广东新闻予与特别报道；
欧博生产计划模式被《中欧商业评论》称为企业生产计划管理的球赛模型；
2016年入选国家智库；（国内咨询公司仅两家）
欧博管理咨询，16年深度辅导案例600多家，客户满意度超过98%；
