推广项目预算表 IVD企业年度推广预算表，真的不是为了凑数

年底了都要做预算，一筹莫展之时，看了，颇受启发。

预算说大不大，说小不小。在做预算的过程中，也有了自己的一些思考，今天写出来分享给大家。

作为市场人，年度规划总是能写上N多页PPT，有很多方案很多计划，这些都会落脚在最后一环的“年度预算”里，除了老板关心的“金额”一栏里的数字，一份详实的预算基本上也是一份年度规划的浓缩。

预算一般有两种做法，一种是自上而下的，另一种是自下而上的。

自上而下的是公司根据整体的目标分给市场部一定的比例，由市场部根据市场战略和目标的权重，分配到项目和具体的工作中。

自下而上的方式是市场部先根据明年的工作规划做出预算，再像公司申报。这种方式通常都会遇到预算“被砍”，要跟公司反复沟通和博弈。

这两种方式我在不同的公司都经历过，总体感受下来，没有绝对的好坏，第一种自主性较强，沟通成本较少。第二种，虽然反复博弈但可以达成深度理解。

无论采用哪种形式，预算必须认真思考详实做，一份预算表，就是一个市场部下一年的作战图。

如果公司战略清晰，预算相对好做，只要贴合公司战略进行比重分布就好。比如，公司是起步期，也拿到了融资，公司定的下一年战略目标是品牌在业内的知名度，那就在市场声量上多投入。如果公司的品牌已经有了一定的知名度，明年的战略目标重点是市场占有率，那在产品推广和商业生态上的权重就高。

但如果公司没有清晰的战略目标，这份预算的思考深度就增大了，因为需要市场人自己洞察市场，制定战略，再形成预算，公司准备砍的时候还要清晰的向公司阐释你的市场策略，争取深度理解，战略趋同。

对业态、产品、渠道、终端用户、竞品的了解程度决定了战略方向的准确度，这是市场人的修炼场。

对一份预算的批准，也是公司和市场部就战略达成的一致。

除了战略，预算里也有战术的体现。战术更多的反映了市场人的工作经验与创新能力。

如果说战略是个大方向大项目的提炼，那战术就是实现这个项目目标的方法论，通过什么具体方式实现战略目标。战术工作有些是经验套路，有些是花样创新，需要市场人随时随刻的观察和思考。

无论是预算里的战略部分还是战术部分都不是市场人自己闷头琢磨出来的，而是提前与内外部充分的沟通。

比如想通过做新品发布会的方式实现新品市场知名度，就得提前跟研发部、产品部、注册部沟通新品的各个节点。自己想的很好，也许沟通下来发现新品明年根本上不了市，那这个策略和方法就不能体现在预算里。与市场人日常工作最密切的销售部更是要摁下来坐一块深入沟通的。

除了内部沟通还有多方位的外部沟通，比如与代理商沟通明年的投入策略、与主办方沟通活动的时间和费用等等。一通沟通下来，气血耗尽，但沟通的触点越多，战略越清晰战术越靠谱。

所以做预算是个充分准备深度思考的大活，需要认真做，不仅是为了争取公司资源拓展工作边界，更是打磨和洞见市场思维的工具。

当然，计划赶不上变化，每个市场人都经历过预算中途被砍或者临时加了项目，甚至公司年度战略中途都有调整，这都很正常。市场是市场人的修炼场，只要对市场保持观察和敏感，就能在变化中调整出最佳方案。

—The End—

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