微商产品推广团队 对话刘谦 | 揭秘阿斯利康全渠道战略
今年1月,阿斯利康宣布成立全渠道事业部,由刘谦带领,继续深入阿斯利康在广阔市场的布局。消息一出,圈内人士都很好奇,全渠道是个啥?阿斯利康在创新的路上又玩出了什么花样?
于是作者和谦总相约,坐下来聊聊全渠道事业部的方方面面。
值得探究的事情太多,谦总也知无不言。接下来作者与刘谦总一起,首次揭开全渠道战略背后的意义。
01 前途是光明的,外部环境很确定
2021年,中国医药人度过了苦涩的一年,外企日子越来越难,资本市场对之前火热的本土生物制药企业也不再买单,2021年下半年上市的创新药企无一例外全部破发。在“万物皆可集采”的当下,出海这条路,随着信达的信迪利单抗被FDA否决,也变得遥不可及。
在这种大环境下,许多圈内人哀叹不知路在何方。
作为中国最大外资药企阿斯利康的高管,谦总却认为,外部的趋势是确定的。不确定的,是医药人为国民健康作贡献的心。
谦:无论是健康中国2030还是十四五规划,国民健康都是核心重点。你如果关注资本市场,每年中国在医疗市场的风险投资达到300-400亿美金规模,做风险投资的人都在医疗行业看到前景,我们却觉得无路可走,这很显然是个错觉。
雾里看花,水中望月,慧眼在于理解政策背后的逻辑主线。
谦总分析道,中国老龄化、少子化趋势明显,纳税人减少,慢病管理能力有待建设,要让14亿中国人都能大病有所治,慢病有所管,国家一定会开始提前布局。短期内控费,但长期会做更广泛的基础医疗建设。
谦总将中国和美国作对比,后者每年有18%的GDP投入到医疗中,而中国这个数字不到6%。“老百姓对健康的需求是无止境的,吃饭最多一天四五顿也就到头了,但80岁的人想活到90岁,这都是健康建设可以发展的地方。”
Roy:行业处在大转型期,过去的格局被打破了,而新的市场格局,商业模式还没有形成,所以大家很恐慌,过去的做法现在都不能用了。我们该如何应对?
谦:这个趋势不以个人意志转移,国家有需求,医疗要惠及更多人。这个认知阿斯利康内部上下都很清楚,过去的已经过去了,没什么可以留恋的。这点共识都没有的话,也就无可救药了。
Roy:医疗行业发展还有什么不确定因素吗?
谦:主要有两点,第一,是创新药的支付能到什么水平,这会影响研发的积极性,研发是个高风险高投入的事情,小适应症、罕见病,这些领域企业不投入,最终受害的是患者。
第二,是DRG,DIP支付的改革会以什么方式落地实施。去年开始试点,今年全面铺开,具体实施还有待观察。比如疾病的分组方式对医疗行为、诊断方式的影响,对医院收入的影响,我们都要观望。
对于企业内部来说,重新制定战略,整合内部资源,提高效率,增加价值这些内功,无论在什么环境下,都是必修课,远比研究下一波集采规则更加重要。
“就好比外面开始降温了,你不去多穿点衣服,而一味抱怨天气,或者试图改变大气的温度,是不现实的。我们要去锻炼身体,提升自己抵抗严寒的能力,这个才是正道。”
02 阿斯利康的全渠道战略很明确
AZ的全渠道,指核心市场以外的市场及渠道,组织上把原先的慢病、零售、社区、飞鹰和一部分县域团队整合在一起。
过去投资在广阔市场的企业很多,AZ是最早尝试布局该市场的外企。作为第一个吃螃蟹的人,当时受到了外界不少争议,但随着AZ的深入,赛诺菲、辉瑞等外企也相继铺上了大量资源。但收效都差强人意:广阔市场依然是个单产低,投入高的领域,在国家政策的压力下,很多企业也收缩了自己在广阔市场的布局。
而我们继续坚定地走群众路线,这次整合,更是逆流而上,在组织层面加强了对广阔市场的管理和投资,形成了2.0版的广阔市场团队。
2.0升级的背后主要有两大商业逻辑——
第一是为了增强企业的抗压能力。
无论是创新药还是传统产品,价格下降是必然的,与其在核心市场内卷,不如开拓出新的市场,建立战略腹地,而广阔市场就是我们的战略腹地。而且,这一举措也符合国家医疗下沉,建设公平医疗体系的目标,可谓一举两得。
“在核心市场以外,有中国一半的人口,他们的用药水平有很大发展空间。“
第二则是为了更好地调动企业内的资源,真正形成组织的合力,从组织层面更大力度地系统性支持广阔市场的拓展。
以AZ过去的广阔市场架构为例,在村级有飞鹰团队,县级有县域团队,社区有社区团队,这些零散的团队单打独斗的产出都不高,需要资源的时候,也很难得到公司完善的系统支持。零售和数字化业务也同样如此,但在整合之后,全渠道的业务,达到阿斯利康三分之一的业务规模,他们在内部的声量显著提升。
与此同时,这些业务本身就有许多共通之处:不同县域之间的营销方案可以互相借鉴,资源、物料等支持可以重复使用,渠道、零售可以更多支持不同县域市场的发展情况,社区医院、零售药店和互联网医疗也可以相互借力,乡镇卫生院和城市医院的沟通也会得到加强……整合的好处不胜枚举,全渠道的成立应当说是水到渠成。
更加令人振奋的,是广阔市场对于先进技术和知识的迫切渴求程度,远超过我们的想象。谦总回忆AZ团队去乡镇医院开座谈会,当地政府和医院领导全员听完全天,这样的场面在城市很难看到。他们期待企业给予基层医疗更多支持,也希望通过大企业的平台,对接更广阔的医疗、学习资源。听到基层的呼唤,只等我们捧着一个真心,迈开双脚,伸出双手。
我们看到的阿斯利康就是这样,长期战略坚定不移,面对环境快速调整,新招总是快人一步。从3D的创新做法,到对外赋能生态圈的尝试,今天回头看来也得到行业的积极效仿。全渠道又是一次提前布局和“创新”,无论革命成果如何,探索路上的经验都对于全行业来说都有重大的借鉴意义,值得拭目以待。
03 道路是曲折的
探索的道路总不可能一帆风顺。谦总也坦言,困难不能说全部遇上了,未来还有很多要克服的挑战。对于看重短期回报的外企来说,广阔市场实在不算是一笔合算的买卖,但谦总也充满信心,他透露道: 如果一切进行顺利,到今年年底,整合后的全渠道销量估计有30%以上的增长,人均生产力也将超过其他市场。 他的信心并不是空**来风。 在过去的几年里,中国政府投入乡镇基础建设的力度有目共睹。谦总强烈建议大家都去广阔市场看一看,如今,85%的县都通高铁,几乎所有的地方都通高速公路,“购物广场什么都有,路上都是私家车,比上海还堵。”在基础医疗方面,国家推行的千县政策目标建立1000个县级医院。加上扶贫、大病救助等经济支持,在县域群众可以支配在医疗上的资源远比我们想象的大。 “老百姓花很多钱买疗效不明确的保健品,对于我们这些疗效明确的产品却一无所知,我们的空间很大。” 民企往往在下沉市场走得更深更远,因此广阔市场的挑战,很可能不来源于外部的环境,而来源于企业本身,总结前人掉过的坑,大外企多是犯了经验主义的病:试图把城市模式移植到乡村。
04 难就难在各不相同
城市医院营销套路可谓五花八门,专家们每周末都在各种会议上奔波,代表们也都在医院蹲守,在成熟的模式里,只要人海战术,就能带来成果。但任何一种模式照搬到广阔市场,却是鸡同鸭讲。 谦总观察,许多县医院处理危急重症的能力已经很完善,几乎不需要往上级医院转诊,而慢病管理却十分稚嫩。以糖尿病为例,县域惯用胰岛素注射,见效快,强度大;城市则多用口服降糖药,患者用药方便,易于长期管理,同时医生还会注意糖尿病患者的心血管健康状况,这些诊疗观念在县域市场尚待普及。 谦: 每个县和村都有自己特殊的情况和需求。我们需要放下对广阔市场的偏见,深入了解他们,摸索出一个符合他们需求的模式。目前要两条腿走路,现阶段,产品和学术推广依然很重要,帮助医生建立新的诊疗观念,了解新的产品。同时结合当地卫健委的健康需要,支持各方搭配从早筛早查开始的解决方案,不少都是创新尝试。 广阔市场也能成为许多创新营销模式的新契机,比如风声大雨点小的数字化医疗,正好补上了县域市场分布广,代表少的短板,让产品和学术信息通过线上的方式走访每一个医生、医院。 谦: 数字化一直叫好不叫座,很大原因是我们都在城市里推广。城市里医生信息都是过载的,没时间看你一个厂家的App,往下就不一样了,给他们普及信息,活跃度很高,是数字化用武之地。 但一切投入和摸索都不会是一个轻而易举的过程,企业只有放下了“赚一票”的投机念头,把县域作为长期发展战略,才能沉下心来去了解每个县、村的真实情况,才能克服广阔市场的蜀道之难,走出广阔天地。
05生态圈思维,赋能伙伴,成就自己
赋能生态圈对于广阔市场的意义和使命,比核心市场还要厚重。阿斯利康的广阔市场团队与经销商共同开拓县域。“不赚什么钱,都在交学费。”而经销商却拍小视频给谦总表达感激:这个共同学习的机会不可多得。一提到生态圈,总是高大上的感觉,但AZ眼里的生态要接地气、要亲一线,才能真正地满足需求。 集采之后,以物流配送为核心能力的经销商利润率下降了15~20%,生存空间几乎消失,此诚危急存亡之秋。他们如饥似渴向阿斯利康学习学术推广的能力,未来就能承接更多的产品,为自己开拓新的赛道。 “民企不做学术,外企又不下去,能做这件事情的还有谁呢?”(经销商)对我们期望很高。看到他们发给我的视频,我也备受鼓舞,觉得人家比我们干劲还大呢,我也不能停。很多时候你看到产品到非常远的地方去,这个时候的成就感,别的东西很难代替。” 优化生态圈能力,终将创造的是企业自己的生存空间。在环境好的时候取长补短,在环境难的时候抱团取暖,这便是生态圈的意义。
06 战略落地关键在团队
要实现这一长远布局,有了商业逻辑还不够,以我多年给医疗客户做咨询的经验观察,大部分失败的公司折在了领导力和团队上。尤其在模式的探索和改进中,一支上下同欲,有战斗力的队伍是最关键的。
Roy: 全渠道究竟是因人设岗 ,还是战略驱动的水到渠成?因为你本人做过市场营销,创过业,对医疗市场的方方面面都很了解,是全渠道的理想人选。要做好全渠道,对领导人的要求是什么呢?
谦: 全渠道还是商业逻辑的必然产物,但的确对操盘人有很高要求,需要他对中国的医药市场有很清楚的认识。因为越往下沉市场走,政策的影响越大。不同渠道之间也不能单靠专家和学术影响,更要结合生态圈、县医院和乡镇卫生院的转型需求来制定方案。用药只是其中一部分,更要站在政策制定者、医院管理者和患者的角度思考问题。一定要跳出药,站在大医疗的角度去想,如何布局团队,建立业务模式才有解。 “代表不住在当地是做不出来的。” 除了领导者的全局高度,更大的难点,是找到一群愿意扎根基层市场打拼的一线代表。阿斯利康要求所有广阔市场的一线代表都住在县里,绝对不允许住在城里每周出差的工作方式。地区经理也必须住在县里或者地级市里,这群人的画像是什么样的?
Roy: 您在这里打个广告吧。
谦: 肿瘤现在也是一片红海,卷下来的残酷性会超过大家想象。同时,广阔市场,相对蓝海,机会点多,创新可能性和生长点多,个人成长和晋升都更快。没什么诀窍,没人生来会做,多跑多听多下去,拥抱变化,任何人想长期在中国医疗医药市场发展,都要愿意为患者健康做事情,愿意突破传统套路,回归医疗的本质。怀着这颗心,学习的密度和强度远远强过在大的地方不断重复自己。吸引那些真的能创新的人,经验和学历不重要,本身是新的,没有专家。看到我们的产品下到乡镇,他们的医生和患者来感谢我们,这种成就感是很难替代的。 基础医疗覆盖,是国家健康中国战略必行之事;广阔市场,是医疗企业尚未突破的蓝海腹地。企业看清大势,坚定长期战略,提升自己的战斗力,整合资源,必能成就一番宏伟的事业。而这个事业的意义和价值,无论对于个人、公司还是社会,都不可估量。
