地产大运营中的财务如何指导业务？
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有创造性的财务不只是服务于运营，而是要指导运营，不能提升企业价值的运营都是无效的，财务对关键节点和目标要做出指引。运营，最终体现为公司的财务业绩，所以，让核算业绩的财务人参与到运营中，是十分必要的。
壹
财务融入运营并指导业务
财务如何从自身业务角度融入运营并指导业务？
1. 融资管理
部分公司的项目运营是以ROE为考核，涵盖了生产计划、销售计划、融资计划等所有项目公司指标。以此为目标的运营，可能与集团公司价值管理的理念出现偏差，个人建议项目公司抛开融资重点关注ROIC，当然低成本的开发贷，还是要积极争取的，至于非标融资工作，项目公司要做好方案储备，由集团资本管理层面去统筹决策。近年各开发商使用较多的供应链融资也需要财务给出，相关部门明确指导意见，从招标到结算统筹安排。
开发贷融资要求“432”齐全，四证是纯运营节点，30%的股东资金投入，在公司注册时，财务就要做出明确安排；至于二级资质在公司拿地阶段就要确保拿地主体上级公司符合条件。前置把控条件，财务必须提前布局；融资提款阶段，什么时候最晚缴纳土地款，什么时候最晚取得国土证，是否和规划许可证相关，在这些前提下，财务必须明确把土地款缴纳时间尽量延后，取得国土证后尽快抵押，不影响后期预售许可证办理，节约资金占用；在经营现金流回正以后，是否有必要继续利用外部融资，也需要财务给出决策意见。
2. 税务管理
房地产三大税种：企业所得税、土地增值税、增值税，都是预缴而后期清算或者结转，无论哪个税种都会影响现金流，从而影响ROE或者ROIC，财务必须做好统筹。
所得税的前期预缴，财务应做好安排，利用税会差异做好费用化处理，减少预缴避免后期退税；土地增值税需补税且价格有增幅预期项目，应适度控制销售节奏，避免被提前清算补税；因为2016年起改为增值税，因地产公司成本支付后置特点，竣工备案进行增值税结算时，务必取得足够多的进项税票，需要招采部门在招标时明确合同执行完毕即开具所有发票，而不能按付款进度开票，否则后期产生大量留抵税款，造成资金占用。
税务筹划也是要财务主导，各部门通力配合的一项工作。这里讲一些税务现象，不说筹划，筹划容易被反侦察，这里只讲一些现象：立项分期、规划许可证分期，方便了开发和日常管理，结果导致利润大幅度降低；一个产品面积段选择，虽然让产品成了量价齐升的爆款，但是利润降低；力排万难拉高排低，结果货值升高，利润降低；废了九牛二虎之力，提升产品售价或者降低产品成本，结果利润降低；产品提升了园林景观标准，提升了小区整体公区精装修标准，结果利润也提升了。所有这一切，财务都要给出明确指导意见，或者说决策必须经过财务，避免上述这些费力不讨好现象发生，否则就是乱运营。
3. 利润管理
项目的经营测算结果，运营人员一般都能掌控全周期情况，但是具体到每个年度，可能就需要财务人员进行把控了。与税务管理一样，企业如何分期开发？产品分别需要哪年交付？规划许可证是否要分期取得？不同产品的售价不一样，成本分摊不一样，不同产品利润率不一样，不同年份的利润额也不一样，这些都需要根据集团整体需求由财务做出安排。合作项目中，是否要争取并表权，哪个年份并入，并入后对集团资本结构和利润影响分别如何？也需要财务给出明确意见。
上述管理动作都是时点性的，在此基础上，财务要根据项目各个运营计划实现情况进行定期的动态跟踪，更新管理建议和要求，让运营来配合落地，确保项目公司业绩目标达成同时，与集团公司整体利益保持一致。
最后强调一点，无论运营还是财务都要明确，管理的是项目，但最终要提升的是集团公司价值。优秀的财务应该能引领运营，无论谁来引导公司业务，最终目标都是为了最大限度提升企业价值。
贰
城市总要懂财务报表管理
脱离了财务管理的大运营，都是伪运营。企业经营的最终成果反映为财务报告，三大财务报表分别反映企业财务状况、经营成果、现金流量。
企业三张财务报表披露的惯常顺序是：资产负债表、利润表（综合损益表）、现金流量表，而在集团下的各城市总通常关注的顺序恰恰相反：
首先是现金管理。因为地产资金密集型行业特点，没有资金寸步难行，很多城市总经理更关注的是资金，这点没有毛病，毕竟要先活下去，就要保证资金链能够闭合。
其次是利润管理。活下去，还要有质量活下去，给股东赚钱，为上市公司财务业绩添彩，大部分城市总也能关注到上市公司业绩问题，只是深度略有差异。
最后是反应企业财务整体状况的资产负债表。通常会被部分城市总放在不重要的位置甚至忽略掉。容易形成的错误观念是，项目资金能够迅速回流股东，又能给股东赚钱，还有什么问题吗？资本结构管理理念缺失，是部分城市总存在的问题。
下面结合现金管理、利润管理和资本结构管理讲讲不同风格、不同水平的城市总经理对财务管理的认识水平层次。
一、入门层次：自给自足，小富即安
1. 现金管理：缺口管理
