加强产品推广 深化对标 持续提升创新力竞争力影响力
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编者按：全面强化管理，要瞄准世界一流深化对标管理。对标世界一流和行业先进，要坚持指标引领、示范带动，不断提升技术牵引和产业变革的创新力、全球竞争力和行业影响力。本期报道将以“深化对标管理”为主线，报道相关企业通过对标管理，找差距补短板强弱项，全方位持续改进，推动管理提升等方面的经验和做法，敬请关注。
“四纵四横”标定“效益提升”新方位
记者 栗倩玮 通讯员 张有为
目前，长庆油田改革三年行动96项任务、对标世界一流管理提升行动已取得44项管理成果，入选国资委国有重点企业管理标杆创建行动标杆企业、集团公司对标提升管理标杆企业名单。
近年来，长庆油田对标世界一流，以效益效率为中心，强化顶层设计，抓管理、增活力，强对标、创一流，为率先实现高质量发展夯实基础。
对标一流增强管理能力
“对标世界一流管理提升行动，是从战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力资源、信息化‘八大领域’入手，全面对标世界一流，推动企业管理体系和管理能力现代化。”长庆油田企管法规部主任苏计成说。
近年来，长庆油田认真贯彻落实国资委、集团公司对标世界一流管理提升行动总体部署和相关要求，以对标世界一流为切入点，以加强治理体系和治理能力建设为主线，以提高发展质量和效益效率为中心，对比标杆找差距、查不足，对照问题抓改进、促提高，有效增强企业竞争力，推动了管理水平再上新台阶。
“三个领军、三个领先、三个典范”是中央企业建设世界一流企业的标准。立足影响企业持续高质量发展的关键经济、技术、管理指标，长庆油田科学建立“四纵四横”对标指标体系，按照“突出关键指标，开展逐级对标”的思路，纵向上建立了四级对标指标，包括4类一级指标、9类二级指标、21项三级指标和若干四级指标；横向上建立了四级对标标准库，分为中国石油内先进单位、中国石油行业先进单位、中国国有企业先进单位、国际一流先进油公司四级对标标准，按照“寻标—建标—对标—追标—树标—再对标”工作流程，找准着力点，抓好关键点，实现全方位、多层次、多角度对标。
通过对标，助力效率、效益、效能提升。今年上半年，长庆油田生产经营各项指标实现增长，油气当量达到3293.7万吨，上市业务营业收入利润率为36.62%、净资产收益率为10.77%、投资回报率为9.32%。
补短板强弱项改革不断深化
“近年来，长庆油田聚焦主业，补齐短板、强化技术创新，不断提升自身实力，但总体研发创新资源集聚利用还不够，仍然存在部分关键核心技术受制于人的问题。此外，在管理、核心竞争力方面也有差距。”苏计成说。
如何补短板、强弱项？结合油气田企业管理特点，长庆油田科学构建“1+N”对标管理体系，在公司层面，围绕战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技创新管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理8个重点提升领域，制定了27项管理提升任务；59家二级单位在油田公司方案的框架下，制定了实施方案和工作清单，实现了对标管理提升行动的全面覆盖。2021年以来，长庆油田召开对标世界一流管理提升行动月度例会10余次，全力推动对标管理提升行动走深走实。
管理体系持续改善。长庆油田压缩机关编制和基层管理层级，构建扁平化劳动组织架构，在机构层级上做减法、在发展质量上做加法，全面完成油气生产单位“大部制”机构改革、“复合型”岗位设置，实现采油气厂“1+2+2+N”、输油处“1+1+N”标准化组织机构设置全覆盖。采油气作业区“作业区—中心站—无人值守站”劳动组织模式全面推广，实现了增产增效不增人。
数字化、智能化转型成为发展方向。长庆油田搭建“物联网+云计算”应用平台，将12万口油气水井、2800座站库及上百万台设备装进电脑，实现自动操控、远程管理和智能指挥。“智能气井管理系统能快速查看气井生产情况，将以往的人工排查方式转变为系统判别油气水井异常，自动优化措施，大大提高了劳动效率。”长庆油田油气工艺研究院技术人员陈勇说。
全员追标持续改进提升
长庆油田将对标管理作为管理提升的核心驱动力，坚持每月对采油、采气、输油单位财务指标、生产安全指标、车辆共享指标等打分排名，形成“对标一流、追赶超越”的良好工作氛围。各单位通过问题导向、目标导向，从生产经营过程中存在的突出问题和薄弱环节入手，以背后的深层问题为导向，深入挖掘效益提升“潜力点”，有针对性地制定改进措施与行动方案，保障企业发展质量效益持续提升。
各基层单位在推进对标管理过程中，注重与先进的管理方式相融合，积极创新思路，完善管理制度，持续提升管理水平。采油二厂根据劳动生产率、完全成本、维护性作业频次、原油管输率、抽油泵效5项对标指标，对下属10个作业区的完成情况对标排名，并对指标排名第一的作业区进行奖励。“今年6月，在长庆油田公司所列的11项指标中，我们的基本运行费、抽油泵效率位列第一，成为公司的标杆单位。”采油二厂企管法规部主任杨卫说。
下一步，长庆油田将进一步健全对标管理长效机制和闭环管理机制，继续推动生产经营管理各环节补短板、强弱项、堵漏洞，营造全员关注指标、全员共同追标的新局面。
东方物探实施“六大工程”推动高质量发展
中国石油网消息（记者谭晔）东方物探强化顶层设计，注重管理提升，从战略引领、系统思维、强化管理、融合创新等方面对标世界一流，全面推进企业高质量发展。今年上半年，东方物探全面推进高效勘探，国内完成三维工作量同比增长8.5%，地震采集项目整体提速8.1%。
东方物探按照集团公司决策部署，锚定建设世界一流地球物理技术服务公司目标不动摇，科学运筹、精准施策，全面深化对标管理，系统实施“六大工程”：大力实施科技创新工程，实现关键核心技术重大突破，引领全球行业技术进步，加快打造5项行业引领技术，积极攻克4项关键技术和装备，形成复杂区“两宽一高”勘探技术、非常规油气勘探技术等10项采集处理解释一体化解决方案，有效提升技术服务保障能力；大力实施业务一体化发展工程，增强全产业链竞争优势，坚持采集、处理解释、油藏、装备制造和油气风险合作等业务一体化发展，着力打造新的业务增长点；大力实施深化改革工程，提升公司运营质量效率，坚持市场化改革方向，创新业务模式和管理模式，实现全球智能高效作业和协同创新；大力实施人才强企工程，推动公司可持续发展，深入推进人才体制机制创新，营造良好的人才培养环境，不断优化三支队伍结构，打造高素质专业化人才体系；大力实施提质增效工程，全面提高劳动生产率和各类资源创收创效能力，夯实公司高质量发展根基；大力实施风险防控工程，确保公司生产经营平稳受控和大局稳定。
东方物探重点从全球市场占有率、全球品牌忠诚度、全球行业引领力三个维度衡量和评价，系统研究世界一流地球物理技术服务公司的内涵机理，构建了涵盖6个一级指标、26个二级指标、56个三级指标的量化评价模型，让对标指标可量化、可比较、可考评，推动管理水平再上新台阶。
东方物探对标世界一流取得重要成果，2021年入选国务院国资委管理提升标杆企业。今年上半年，东方物探继续坚持改革创新不停步，全面完成对标世界一流管理提升行动51项管理提升任务；全面完成国企改革三年行动工作任务6个方面79项重点任务。目前，东方物探生产经营及各项目工作稳步推进，不断提升管理水平，为推动企业高质量发展夯实基础。
上海销售经营质量全面提升
中国石油网消息（通讯员李文斌）上海销售公司围绕“提升质量、拓展规模”的发展定位，坚持问题导向、目标导向、结果导向，强化对标管理，把脉分析运营面临的优势、劣势，抓住主要矛盾、寻求破局良策、补短板强弱项，积极营造“比学赶超”对标管理提升的良好氛围，有力助推公司高质量发展迈上新台阶。上半年，上海销售公司净利润、非油收入、非油利润超额完成半年提质增效目标任务。
构建多维对标体系。以国资委对标管理提升行动方案的八大领域为基础，公司改革领导小组牵头研究部署对标管理提升任务，全面推进对标管理提升行动，细化实施方案和工作清单，构建“三层次”“三维度”“三路径”的对标管理体系。公司梳理建立了定性、定量对标指标库、统一规范对标流程、完善固化对标工作表单、编制对标实施指南手册，形成多维对标机制，解决对标管理工作开展中关于“和谁对”“对什么”“怎么对”的问题，实现公司管理水平、经营质量全面提升，网络规模不断扩大，被评为2021年度集团公司对标提升管理标杆企业。
结合企业实际情况，上海销售公司分层级开展专题对标管理活动，以经营质量为核心开展公司层面对标；以经营规模、经营质量、成长性指标为核心，开展地市公司层面对标；以重要经营管理指标为基础，开展站级对标。面对体量规模小、网络基础薄弱等问题，公司坚定不移推动网络发展，聚焦新能源转型，开拓临港新片区和低硫船用保税油加注两个市场领域，率先推进“油气氢电非”综合能源服务商建设。截至目前，公司今年首座油氢合建站——平霄路站日均加氢量已超150公斤；保税船燃新领域销售规模迅速扩大，供油运行效率提升1倍。
先进示范引领，激发“比学赶超”活力。上海销售公司完善先进标杆选树机制，总结复制标杆模式，让先进经验可复制、可叠加、可增长，为公司高质量发展注入强大动力。公司总结出振兴加油站在优化管理、经营、服务等方面的近百项创新成果，形成了城区大站增量创效的“曲奇”模式，并对31座加油站开展全流程诊断，攻克诊断出的加油站经营难点，有针对性地加以提高，提升城区高端站的经营管理水平，带动了8座加油站成长为万吨站。
公司以对标管理提升工作为契机，推动标杆创建工作扩大上移，按照地市公司发展能力的对标结果，选树经营管理工作扎实、核心业务指标领先、成长速度快的先进典型单位为标杆企业，总结、提炼好的经验做法，在所属地市公司推广，有力助推了公司高质量发展取得实绩实效。
天然气销售江苏分公司精准施策质效双增
中国石油网消息（通讯员刘寒特约记者周琰）天然气销售江苏分公司贯彻落实集团公司对标世界一流管理提升行动部署要求，把创新发展作为提升对标指标的支撑点，将对标世界一流管理提升贯穿于企业管理全过程、各环节，实现公司质量效益双提升。今年上半年，江苏分公司销售天然气114.13亿立方米，销量同比增长2.4%，利润实现同期历史最高水平，生产经营呈现良好发展势头。
把握关键，以对标促提升。对标管理就是要以“差距”作为风向标，层层解码、精准施策，以对标促达标、促管理、创效益，实现企业的良性发展。作为天然气销售企业，江苏分公司以对标世界一流为出发点和切入点，综合考虑公司属性、所处区域及规模、业务体量及发展情况、企业运营能力、风险防控能力、社会贡献能力等多种因素，对标同行燃气先进企业，立好参照系、找准坐标点，盯紧短板、把握关键，设置了资本获利能力、企业运营能力、社会贡献能力、风险防控能力、体制活力5项一级指标，以及净利润、单位营销成本、组织结构有效性等20个二级指标开展分析。与此同时，江苏分公司从目标确定、组织保障、指标体系、资料收集与分析、差距分析、课题形成、审查分析会诊、标杆确定、效果质询等具体操作入手，通过“定位、定性、定型、定标、定杆”，建立对标工作的“评价—创建—落实”体系，加快推进公司治理体系和治理能力现代化建设。
统筹推进，以对标强管理。江苏分公司通过对5项一级指标近年来的数据纵向对标，进一步明确省区公司职能定位，按照“一地市，一主体”管理体制改革思路，创新地市管理整合，以强管控、提效率、降费用为目标，在不增加管理层级的前提下，推动机构编制向“扁平、高效”转变。同时，江苏分公司强化管理平台职能，把坚持党的领导与完善公司法人治理有机融合，在业务上将销售权限下放给地市管理平台，在地市内的资源配置力、地方影响力、行业话语权、综合创效力持续提升。
提质增效，以对标创效益。江苏分公司建立常态化对标机制，开展全流程、各环节、全要素的“端到端”对标，制定54类管理要点、84项标杆要素和115个标杆值，着力打造上线联动、全员参与的对标提升格局。同时，建立季度分析、过程管控和结果考评机制，5项一级指标持续改善，资本获利能力突破式增长，平均投资资本回报率同比增长16个百分点，对标工作初见成效。学习借鉴对标企业的创效管理经验，以全面消除经营性亏损为任务，“一企一策”梳理亏损症结，7家项目公司摘掉了亏损帽子。
》》大家谈
1如何完善对标体系，深化对标实效？
西北销售公司财务部经理周发明：
我们在对标对象的选择上，除了与定位相同、业务相同、规模相当的兄弟单位开展系统内对标，还选择自身历史上的最高水平开展纵向对标，并积极寻找同行业先进公司开展对标。通过内外部横向和纵向对标，从各方面与标杆企业进行比较、分析、判断。
在指标设置上，公司遵循科学性、前瞻性、量化可比和重点突出的原则，建立多维度、全覆盖、有侧重的指标体系，确立32项具体指标，通过量化评价的方法综合评价对标结果和单个指标差距大小。
在对标方式上，除了分析评价指标优劣，还通过与历史对标数据对比，找出哪些指标优势扩大、劣势缩小，哪些指标劣势扩大、优势缩小。通过内外部横向和纵向对标，找出经营管理中的短板，制定追标和超标措施并严格执行；同时定期检查指标是否提升，并对效果开展评价，通过对标管理实现明标、追标、达标和超标的效果。（马安举采访）
甘肃销售公司财务部经理王佳平：
要围绕“建立规范标准、加强督导检查、强化考核评价、促进改进提高”的循环机制，全面深化对标，完善管理体系。
一是重点聚焦相对落后的关键指标，逐项制定优化提升工作方案，实施清单制、销项制、责任制管理。二是主动挖掘、学习、借鉴先进单位的亮点和数据背后的好经验、好做法，结合公司经营管理现状，形成包括流程和做法的案例，在一定范围推广，以对标促提升，以提升强对标。三是锚定一流示范销售企业建设目标，持续深化内部对标提升，从经营规模、经营质量、发展能力和发展质量多个维度构建企业发展能力评价模型，充分运用先进性、进步性和专项考核工具，对所属分公司排名，推动分级分类动态管理。（刘艺采访）
大庆石化化工二厂副厂长赵晓伟：
企业提升管理水平，要在企业内深查细照的基础上，瞄准内外部先进标杆企业，汲取先进经验，找准自身差距，明确提高方向，制定可行措施。一是健全对标机制。坚持把对标工作纳入企业常态化管理，按照不同专业制定指标体系和考核评价体系，健全定期分析评价制度，强化过程监督和定期分析，及时发现、解决措施落实中存在的问题。二是坚持技术创新。将技术创新作为对标管理的重中之重，着力从平稳生产、设备长周期运行、产品质量、降本增效、节能减排等方面开展技术创新，保证技术水平走在行业前列。三是定期开展评估。对标管理是企业一项长期性、战略性任务，为巩固提高技术与管理工作成果，企业对标工作必须形成长期机制。我们要借鉴全面质量管理中的PDCA工作方法，对企业对标工作实施闭路循环，持续改进，不断提高指标体系的先进性，促进企业对标工作全面深化。（谢文艳采访）
辽河油田沈阳采油厂总地质师杨杰：
深化对标实效，关键在于建立“选标、对标、分析、提升、考评”的闭环模式。一是选标。我们梳理了开发、采油、财务等数据，与油田发展实际相结合，确定了“开发生产、采油工程、财务经营”三大领域44项指标。二是对标。将产量、成本等指标下发到作业区、基层班站，开展厂、区、站3个层次对标分析，以横纵两方面综合排序论高低。三是分析。突出产能建设、注水治理、天然气管理、节电控制专项对标，分析差距找原因，重点查摆主观因素、深层原因。四是提升。抓执行重落实，定措施、定责任人、定时间。五是考评。通过季度对标评价，依据考核办法进行奖评，让工作优异单位作经验发言，排名靠后单位作表态发言，通过红红脸、出出汗，促进工作提升，形成比学赶超、自觉加压的氛围。（雷凤颖杨卫东采访）
2如何推动对标管理走深走实？
塔里木油田哈得采油气管理区经理、党委副书记李旭光：
一是聚焦科技创新，增强发展驱动力。建立常态化立标、对标、追标机制，制定实施对标提升方案，完善技术创新体系，推进信息化、数字化和智能化工作，实现制度流程化、流程信息化，推进井站一体化、集中监控模式、井站无人值守，打造新型采油管理区。
二是聚焦安全环保，提升风险管控水平。对标隐患排查整改“四全”管理体系，深入推进全员隐患排查，狠抓现场安全管理，增强全员防范意识。同时，利用安眼工程及线上审批系统，探索实施部分代替旁站监督的新方法，确保风险受控。（苏华周建国采访）
大连石化公司财务处处长曲钢：
推动对标管理走深走实，一是必须落实“四精”工作要求，坚持低成本发展，统筹推进实施，优化管控模式、完善运行机制、梳理业务流程，提升精益管理水平，切实提高效益效率，不断提高企业价值创造能力，夯实发展根基。二是必须牢固树立问题导向，紧紧围绕管理中的痛点、难点，构建纵向逐渐深入、横向不断扩大的全面对标体系，科学制定目标、举措，推动管理能力和管理水平有效提升。三是必须加大对标范围和对标深度，在对标过程中不讲条件、不讲客观，利用好大数据，系统分析、深度溯源，深挖背后的管理、工艺、人员素质等原因，有针对性地制定整改措施，形成对标闭环管理。四是必须转变观念，牢固树立“对标一流、追求卓越”的意识，提高标准，压实责任。（毕楠采访）
锦州石化生产技术处副处长张文民：
锦州石化坚持以问题为导向、以目标为导向、以结果为导向，推动对标管理走深走实。一是落实“一企一策”要求，践行刚性对标，把对标提升作为一项系统工程，抓在经常、融入日常。实事求是制定任务目标，动态完善指标，补齐短板。上半年，公司利润同比增加12亿元，创历史同期最好业绩。二是锚定先进标杆，谋定差异化、特色化的发展路径。以组织运行、督促落实、评价激励等机制为支撑，多措并举抓落实，持续加强管理体系和管理能力建设；坚定不移实施“低库存、全销售”经营战略，优化产品结构、流程、公用工程系统，提升管理水平。（谭月采访）
