层级维护不给取款怎么办 开市客（Costco）给中国银行业的启示

本文投稿首登于《零售银行》月刊2019年10月

美国第二超市（开市客）2019年进入中国大陆，8月27日首家门店在上海闵行开业。

开业首日，众多高档商品秒光，停车位爆满，排队人群拉起了长龙。极高的火爆程度，也因为周边苏州杭州等几个城市的客户也不惧路途遥远，乘车驱车搭车蹭车赶往上海凑一凑热闹。开业当天，仅5小时便强制停业。如此高调的开业，也引起了国内零售业的高度重视，纷纷派遣考察团深入现场进行考察。一番热闹下来，很多消费者心中存在疑惑，与想象中的有很大差异啊；很多零售业的观察者，也围绕在中国的运营产生了分歧争论不休。

因为他们看到这些：

不要的商品被到处乱放：人们就这样随手将不要的物品放在其他的货架上，或者干脆直接扔在走道旁，甚至是从冰柜里取出的冷冻食品。

熟食区商品被偷吃：寿司吃半盒，蛋糕咬一口，海鲜吃到底，很多顾客在超市里拆开包装不做掩饰的偷吃。

买东西全靠抢：一年的会员费，只要抢到一瓶打折的飞天茅台就赚回来了。

占用用餐区座椅：坐下歇歇，无可厚非，脱了鞋盘腿在沙发上，或者干脆躺下。

会员退出：一周之后，出现了退卡潮，会员退出机制非常流畅，操作只需要2分钟，但仍然要排队2个小时。

购后退货：疯抢潮之后带来的是对盲目消费的反思“买多了，所以退”

商品涨价：开业前三天的高优惠商品很多停售或者不同程度涨价，但仍比外面零售价格便宜。

……

在开业之后短短的时间里，经历了火爆、乱像、退会、退货等一系列过程，可谓波澜起伏，但也仅仅是几天的事情，未来的路还有很长。但我们也在心中不断反思，在中国究竟是成功了还是失败了？与电商高度发达的中国究竟会擦出什么样的火花？中国的银行业又可以从获得什么启示？

我们就可以看到的现象和背后的逻辑，聊聊银行可以获得的收获。

一、看得到的现象

虽然开业时间很短，却可以简单地看到运营过程中产生的一些现象。

1、收获十几万会员

最重要的特征之一，就是采取付费会员制。开业很短的时间内，据统计就发展了16万余会员，每个会员299的年度会费，成为最直接的营业收入。这与中国互联网环境下，总体是免费经营的思路是背道而驰，那么就一定需要有一群消费能力和意识与付费价值相符的客户群体。对于银行来说，也有自己的VIP体系，但是从未有银行采取付费会员制，原因是银行的核心产品收益过高，服务价值不足以承担对应的会员费。

2、客单消费多数过千元

零售行业通常强调客单（一个客户一次买单）消费额，但在中国线下零售行业则产生了另一个派别，强调购物频度，而放弃客单。这与客户消费习惯有关，同时也影响超市的服务方式。在，由于服务人员较少，与客户建立感情连接的空间较少，定义的客户群体又是以“快速消费”“囤货消费”群体为主。快速消费强调无感化，囤货消费强调低频次，符合服务人员较少的逻辑。而在开业期间，“快速消费”客户几乎都看不见，大量都是“囤货消费”客户。在银行业，高度强调“交叉销售”，其目标也是希望提升客户的客单消费，尤其是金融产品具有重要的“囤货”特征，但其复杂程度带来了巨大的人员成本。

3、简陋的大仓库

曾经也去走访过山姆或者麦德龙的“仓储式超市”，与他们对比更显得简陋，但仔细分析起来，你会发现，简并不陋。就像我们现在说的极简风格的装修，简单未必是陋，而是简洁。这点从那么少的服务员，却能很好地服务大量客户就能看出来，其中货架摆放的科学性和标识的明确性发挥的作用尤为重要。简单，可以使目标明确的快消费客户很快找到自己需要的商品，同时将店面成本压缩让利给消费者。

4、不足的服务人员

从成本来说，店面成本还不是最大的成本，毕竟属于一次性投入，而服务人员成本才是最大的成本。开业当天，很多客户看到连给客户发矿泉水的员工都不够，而在外面维护持续的保安很有可能是外聘保安公司，从而可以看出对人力成本的极致控制。我们不能以开业的人流峰值来测算员工需求数量，实际上，针对客户爆满的情况，很快推出了2000人限流的客户分流措施。在国外的标准店，一直坚持的是通过“简化产品选择”的方式来压降员工。在银行，有近10年压降柜员的历史，但无可奈何的是柜台人员压降，必须充实到一线营销岗位中去，其中最大的原因，就是银行产品难以体验且比较复杂，必须通过员工深化对客户“选择”的影响，这点会在后面说明。

5、大包装与组合装

囤货消费的核心就在于“规划”，对消费品未来使用的预期和合理的解决方案。这个解决方案就是“大包装和组合装”，大包装降低客户的采购频度，这一点符合了的客户定位，这点后面也会特别说明。组合装提供一揽子解决方案，成为生活中各种情形的解决套路。比如一个客户想在家里吃自制寿司，那么就可以提供寿司组合：米、海苔、鱼子酱、竹帘等等套装。通常零售行业不但不会促进客户的合理规划，还会设法强化客户冲动消费，但这种替客户规划好的服务方式，将一部分有素质有思想的客户从中过滤出来。

二、感受到的做法

较少的人员，对客户直接提供的服务自然也会非常少。这些服务有体现了什么特征呢？

1、APP注册会员

通过手机下载APP，注册会员并缴纳会员费。这种方式在移动互联网时代盛行一时。超市行业的核心竞争力是线下服务能力，通过APP可以将线下流量向线上引流，从而实现更多的服务内容，比如送货上门、对客户的数据采集、有效的产品推荐、优惠订阅等等。与之对比的是银行业的手机银行，银行业也是核心竞争力在线下，但却将手机银行独立于线上，期望通过线上方式来降低线下服务成本，而未实现线上线下的融合。

2、限流服务

在开业遇到排队之后，很快推出了限流服务，同时在店服务2000名客户。这种服务方式通常是高端服务业的特征，为了保障服务质量和客户体验，采取限流服务的方式。限流的目的在于使店内环境客户总量不要过大，造成服务能力无法满足，或者客户与客户之间的服务空间相互交叠。在银行网点的设计过程中，也存在客户动线管理的考量，除了客户与客户之间要保持合理的私密距离（外国人至少1米，中国人应该在30厘米左右），不同层级的客户私密距离要求也不同，越高端的客户私密距离越大。此外，对于银行厅堂服务，也一直有流量管理的思维，但这种思维几乎没有付诸实践。

3、流畅的会员退出

要付费的会员，在会员不满意的情况下，提供了会员退出机制。整个会员退出的流程操作时间，只需要2分钟。对比国内互联网行业共享单车的退费流程，这种流畅简直是不可想象。而在银行业，想想银行的销户流程，这还是免费的账户，一个销户流程至少要15分钟以上。所以，更多的客户（对账户不了解）会选择将钱取空之后把卡扔掉。

三、看不到的逻辑

通过我们看到的东西，我们已经发现了银行业可以从身上学到很多东西，或者说一直以来银行都有想法去了解和钻研，但却没有实际上使用。那么在后端，的商业逻辑展示出来的内涵，则有可能是银行业从来没想过的。

1、细分的消费群体

中国银行的客户几乎都是没有细分的，“泛人类客户”的思维造成了服务越来越不精准，很多银行的经营甚至从特定客户群体的天然壁垒中跳出来，到一个深度竞争的红海中来。那么对客户是如何认定的呢？

（1）第一家店

为什么到上海来开第一家店？有人说上海的人消费能力强。其实这只是一个方面，更重要的是消费特征。从开业前期的乱像可以看得出，对中国消费者的消费特征并不熟悉，他们刚刚进入中国市场，急需第一批客户。但从的运营模式可以看出，是那种“日久见人心”的服务态度，所以不是对有深刻了解的拥趸是做不到的，他们就是在中国的“天使客户”。那么这些天使客户的画像是什么样呢？无论是什么样，一定会有一个标签“海外生活”背景。上海拥有可能全中国最多有海外生活背景的人。

（2）消费行为

在客户的消费行为，会帮助自动过滤一批客户。很清楚他们需要什么客户，并且提供什么程度的服务，不在他们目标客户范畴内的客户，在适应不了这种服务之后会自动退出。这就是经过开业热潮之后，出现大量会员退卡的原因。那需要的客户有什么消费行为特征呢？有规划、低频，从互联网本质客户分类中符合“大明”客户特征，思维逻辑性强但缺时间，是社会主流的职业人士。所以，可以有极低的SKU，因为他们的客户不想浪费时间选择，他们的商品都是大包装，因为他们的客户来一次就要买走三个月的日用品，而不会天天来。不符合这种消费特征的客户，甚至觉得299的会员费都是昂贵的。我曾经在招商银行网点观察他们服务3个小时，他们定义的客户群体是50万以上的客户，一个老太太来他们这里取款，只有2个柜台大量客户等待，招行宁可让大堂经理一遍一遍态度很好的带老太太使用ATM，也不给她开绿灯让她插队办理。招行服务态度再好，这个老太太下次还回来么？她会选择自己退出。

（3）预测需求

定位客户、完善客户画像的目的是什么？实际上就是要实现预测需求，并通过这一点简化客户的“选择”。我们常说的“智慧”本意就是“使选择变简单”，为什么要使选择变简单，就是因为目标客户没有时间浪费在选择上。所以有极低的SKU（库存量单位），大约3600个，一般一个标准店是1200个到2000个，上海的第一家店应该属于旗舰店性质，到了3400个。而沃尔玛呢？总量10万个SKU，标准单店2万个。从多快好省四大基础体验来说，沃尔玛占了多，占了快。怎么才能将品类降到这么低？只有清楚的预测客户会需要什么，比如：客户需要洗发水，沃尔玛摆出一个货架上面80多个SKU让客户自己选，而只有3个SKU，告诉客户这是我为你选好的，最适合你的产品。如何做到这一步？大数据。

（4）长期解决方案

的客户既然是低频次的消费习惯，对于零售行业有可能是灾难性的，那么他们如何保持客户的留存呢？靠的是长期解决方案，其核心是三个方面：一是产品要足够的好，这是品质问题，靠供应链管控；二是价格要足够优惠，这一点不用说，全面压降成本并反利给消费者能做到30%左右的优惠；第三是做好家庭规划，既然采取付费会员制，就知道真正留存的客户一定不是赶新鲜一次两次的购物，而是日积月累的持续购物，也是囤货消费那么就要会替客户横向考虑一个家庭的整体需求，纵向考虑一个人较长时间（一个月到半年）的连贯需求。在智能化的线下门店和线上APP支持的情况下，可以做出长期连续的规划。

2、产品与供应链

很多不明就里的人一说到就会说到便宜，除了运营成本压降之外，零售行业在产品供应链上的掌控也是非常重要的。

（1）低价与爆款

首先需要区分出来的是低价产品还是爆款产品，有朋友说，这有什么区别呢？我们说的低价，指的是持续低价，将这种低价成为核心客户流量。在比较有名的就是1.5美元可乐热狗套装，分量很足雷打不动的价格。而爆款指阶段性爆炸效果的低价销售，尤其是超高性价比的低价销售，这次首店开业的飞天茅台就属于这一类。常用于短期内聚集爆炸性流量，为特殊的用途（比如开业、庆典、发布会等）做预热。通常这种产品就不是能压住供应链价格的了，有可能赔钱也要赚吆喝。

（2）海外商品与国内精品

毕竟赔钱赚吆喝的事情不能长期，也不能大面积。对于刚进入中国市场来说，是不具备这么完善的供应链的，怎么办？那么就从自己熟悉的供应链开始，海外商品尤其是海外食品成为首店开业的主流，牛排、红酒、进口海鲜等等。同时为了完善对国内客户消费习惯的探索，通过少量国内精品形成爆款。这个时期一过，爆款产品提价到可以接受的程度，而客户消费行为也完成了积累。

（3）低毛利率

对于零售超市来说，毛利率一直是一条生死线。为什么？因为开门成本是固定的，那么毛利率就被杠在一条很难动摇的线上。的毛利率是多少？14%，比沃尔玛少了近6%的毛利率，但净利率是2.2%，沃尔玛是1.3%，究竟是如何做到的？我认为取决于三点：一是通过智慧手段服务低频客户，减少服务员工的数量；二是通过细分低频高规划客户，实现对客户服务难度的下降；三是通过数据分析，实现对目标客户的精准产品采购，实现SKU的下降，降低店面成本。如此，才释放出足够的毛利率下降空间。

3、神奇的会员制

我们都知道是采取付费会员制的，他的会员享受了很多显性的或者隐性的福利（详情可取网上搜索）。比如：无理由退换货，会员才能带好友进店，无限量试吃，旅行保险，优惠墨盒加墨等等。在中国长期互联网带来的免费服务市场，让很多人对付费会员制的能否适应中国市场产生巨大的疑惑。那么我们不妨拆解一下付费会员制的商业逻辑。

1）会员费与忠诚度

会员费与会员忠诚度息息相关，中国的服务业大部分会员都是采取充值消费的方式，而捐款跑路等事件层出不穷，“你要了我的利息还要我的本金”造成社会信用整体下降。付费制会员，明确告诉你299元什么都不买，就是会员费，是提供会员服务的服务费。不是足够忠诚的客户是做不到的。

（2）囤货式消费与快消费

那么这个会员费贵么？前面说了比沃尔玛低6%的毛利率，也就是299元加入什么服务都不提供，也能获得6%的优惠，那么消费多少，才能赚回299元的会员费呢？非常简单299÷6%=4983元。也就是一个人在消费5000元之后，和沃尔玛相比就赚回了会员费。这还不包括从获得的会员服务。对于中国一个普通家庭，年消费5000元在一家超市，基本这家超市就成为这个家庭的指定超市了。那么，受到超市所处位置和数量限制，很多客户无法实现小金额多频次消费怎么办？我们一般逛超市是一周一次，每次300-500元，这就是快消费，快消费的核心是促进“冲动消费”。而客户定义的消费频次可能就是一到三个月一次，每次1000元以上。这就是“囤货消费”，囤货消费的核心是促进“消费计划”。这一点对于银行业来说，意义非常重要，金融消费是典型的理性消费，是需要足够消费计划的，但目前银行业的营销行为总在不断促进客户的“冲动消费”，造成客户体验的下降。而销售佣金的激励方式，带来了客户对银行销售行为的不信任。

（3）客户自动过滤

会员制能帮助实现客户的自动过滤，前面我们说了这么多的拥趸客户的消费行为特征，我们组合成客户画像是什么样？一是每年交299元会员费，一定不是喜欢占小便宜的客户，也没有时间来占便宜；二是消费频度很低，一定不是很有空闲的客户，适合大城市白领结构，极低的SKU也降低了店面面积的需求；三是囤货消费，一定是对生活和经济很有计划的客户，从另一方面显示出文化素质。这三个特征让的客户定位非常清晰，大量后续的增值服务，比如旅游、金融、保险等等都是指向这类客户群体的。但他们提供无条件换货、不限量试吃、无限续杯，是不是与客户定位矛盾呢？

4、本地进化的空间

毕竟进入中国时间还很短，我们已经看到的部分并不能说明全部，能否在中国健康发展，取决于他是因循守旧还是懂的不断总结进化。大量海外企业在中国折戟，同时也有KFC这样懂得深度融合中国文化并快速发展的案例。

（1）培育本地化客户

首先需要培育本地化的客户，从本质来说，上海这个城市确实并不缺乏定义的客户群体，但是让客户接受的服务方式还需要一个过程，这就是品牌的作用，经过价值的传导和服务的感知，很多符合画像的客户群体会自动归属到这个队伍中来。培育本地化客户，需要时间。

（2）建立本地供应链

短时间开业也显示出在本地供应链上的短板，直接的表相就是可以做短期爆款，却不能做长期低价。建立长期稳定低价质优的供应链合作伙伴是进入中国的当务之急。当然，如果一口气在中国开设30家门店，供应链的建设将会容易得多。而对于一些核心产品，也需要考虑在中国大陆投资自建供应链的问题了。

（3）理解本地客户行为

紧急停业、紧急限流、紧急调价，充分显示出对中国消费者消费行为的不理解。这一点初来中国的国外企业普遍存在，比如：KFC准备来我住的城市开店时，经过多次评估，认为收入水平不足，消费能力达不到要求。但第一家门店开业当天，单日销量成为全球第一，他不理解我们这个城市即使赚不到钱，也舍得在吃上面花钱的特征。正确理解中国大量存在的羊毛党，无论是横向做大客户群还是纵向做精客户群，都是一个在中国需要重新认识的问题。

无论如何，一家从内心为客户着想的企业来到中国总是一件好事。充分开放的竞争，最后产生利益的总是消费者。而高端完整的商业逻辑，最后总体现在“老实人最后会成为社会的赢家”。

四、给中国银行业的启示

我们前面已经插入了一些的经营方式与银行的对比。在最后，我们再做一个汇总，使大家阅读更清晰。

1、细分客户非常重要

泛人类客户的时代已经过去了，作为同质化程度很高的银行，第一件事情就是要重新将自己需要的客户群体区分出来。招商银行用金融资产区分，地方性商业银行以地区区分，很多农商行指向农村群体，这样的划分仍然太粗，未来需要更多服务于不同客户群体的银行。因为这样做可以带来如下好处：

（1）明确需求和能力

能够清晰认识客户的需求以及银行自身的能力，我是否有能力服务好这些客户，满足这些客户的需求，如果满足不了，我的缺陷需要如何改进，如何形成服务完整的服务体系。

（2）让客户自动筛选出来

当服务体系改进完成，真正符合这些客户需求的时候，这些客户基本不需要去营销，会自动从原来广义的客户群体中筛选出来，同时更多外部客户也会慕名自动归属到品牌旗下。当然，不符合银行客户定位的群体，会自动退出。

2、认识账户价值

与的会员制一样，银行的账户也是一种形式的会员，当然账户也有差异，比如理财客户，财富客户，私行客户，划分的方式是以金融资产划分的。银行却不知道，账户本身是有价值的，就像的会员值299一年，而很多商户的会员是免费的。所以，银行要认识账户本身是有价值的，就像客户办信用卡，即使额度相等，不同银行的信用卡对客户的影响其实是不同的。具体体现在：

（1）核心功能

账户的核心功能是什么？银行的账户只是一个身份标识，没有任何核心功能，这怎么行？就连美发店的洗头卡都有充值1000送200的功能。在互联网上QQ账号的核心功能就是能用QQ聊天，能免费获得QQ邮箱，的核心会员功能更是相当的丰富和优惠。那么银行账户其实是需要一个核心功能的，否则被洗牌的时候，客户放弃这个账户连销户都懒得去。

（2）附属功能

账户的附属功能有什么？一般附属功能都有条件，比如购物多少有积分，积分多少可兑换礼品。这点银行有，这个附属功能也需要考虑几个问题：是否足够吸引人？是否是客户可能的需求？是否物有所值？银行的朋友可以回想一下，是不是绝大多数银行的积分都是形同虚设。

（3）通行证

中国互联网不知道从什么时候开始，就流行账户通行证，比如用微信账户可以登录很多其他APP，只需要微信里授权一下即可。银行的账户是否具有通行证特征？通行证的作用是用来稳定生态，在一个账户中可以获得供应商的多向服务，即使使用不同的渠道，比如网点、APP等都没有离开神态体系内。给客户来说，形成全景化生态覆盖的印象，如果辅助以合理的客户激励（详见2018年5月刊）有利于提高忠诚度。

3、运营机制

最后，银行对于自己的整体生态仍然缺乏运营，向学习可以在这几方面获得提升：

（1）供应商管理

银行是整个人金融业的流量前端，其他保险、贵金属等公司都是银行的供应商。但一直以来，银行对这些供应商都缺乏管理，供应商的不良习气给银行经营管理带来了巨大的影响。很多银行对供应商，只要返回的销售佣金高就可以了，完全不考虑产品品质、服务能力、客户体验、性价比、成本等等。招商银行行长就曾对保险公司乱像，对行内提出严肃批评，并提出清除这类保险公司。这是价值观问题，是生命线。

（2）产品管理

银行的产品管理，准确的说大部分都停留在指标管理，对以下三点仍然缺乏足够的管理能力：一是产品本身的影响，是不是客户需要的；第二是产品与产品的组合，并不是所谓交叉销售的概念，而是为了满足客户需要，将多种产品组合成解决方案；三是为简化客户选择产品而努力，银行产品仍在走多而全的路径，每个产品设计都不细致，每个产品都不吸引客户。就像银行的货币基金产品，用来与余额宝竞争，可为什么收益比余额宝高还争不过呢？因为银行货币基金种类太多，且使用体验很差，提款需要T+1；余额宝就一个，使用起来非常简单，甚至可以即时支付。

零售银行是国内大多数银行业转型的必由之路，而向零售行业学习，向互联网企业学习，又是银行必须经历的历程。从纸上、商学院、教科书来到我们身边，没有理由不通过他在中国的演化过程进行深入的学习。