出款层级维护不给出款怎么办 管理者如何与95后协作？
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原来暗流涌动的团队，更是溃不成军。
这次事件警醒我们，必须思考组织的问题了。
老实说，以前我们的中心都在拿结果，都在业务侧，放在人身上的心思不多。
结果就是，后院次第起火。
人心不在，其余都是徒劳。
明瀚说，他开始认真反思，想了一些对策。或者说，是一些大胆的尝试吧。
主要侧重在三个方面。
第一，从原来一年定一次年度计划，改成三个月一次。用规划取代计划。
世界变化很快，用半年度或者一年度做的计划，有时可能是无效的。
所以我们用了更为灵活的方式，期望组织可以变得更敏捷。
第二，给沟通开一个气口。
大家或多或少对公司、管理有一些“吐槽”，想要找一个发泄的机会。
疏通的口子，要从上而下主动疏通。
所以，我们就以此为契机，定期举办公司的“吐槽大会”。
一开始大家还有点拘谨，会聊聊业务，到后来从家庭到个人的探讨，大家放开了，熟络了，拉近了彼此的距离。
大家不仅仅是工作场域里的上下级，在吐槽大会里，我们试着把人还原为真正的人。
德国诗人荷尔德林说：
人充满劳绩，但还诗意地栖息在大地上。
如何诗意地栖居？
或许是公司层面需要思考的问题。
第三，在“吐槽大会”的基础上，我们孵化了一个团队发展基金。
除了具体的业务，个人成长也是一个必须纳入考量的问题。
于是我们把原有绩效的40%拿出来，成立了团队发展基金。
大家挣的钱，大家一起花。
我们发现，对于95后的伙伴，我们必须重新思考绩效回报。
除了传统意义上的奖金回报之外，他们更看重个人的成长。
而成长如果仅仅只靠一个人的努力，参与的体验、课程再多也好，总会遇到瓶颈。就像一个人可以走得很快，但一群人才能走的更远。
于是，一群热爱学习、渴望成长的人聚在一起，成为了一个共同的团队。
2020年，我们开始推行这三套方法。
虽然当年有效的工作时间只有半年左右，但我们依然取得了近150%的业务增长。
一定程度上是我们组织中的人，这个最大变量，起了作用。
为我们创造了组织弹性，应对了外部的不确定。
但，好景不长，到了2021年后，又出现了新的问题。
而且这次，我们面对的是一片新大陆。
而我们手里，还只有旧地图。
摸不着头脑。
在一次吐槽大会上有伙伴说，
OKR这个方法，确实在短期内取得了很好的效果。
可是，仔细想想，还不是旧瓶装新酒？
大家还是不买账。
问题出在了哪里？
本质上来说，它还是把我们当成了螺丝钉。
目标，会越来越高。
可是，市场是有天花板的，不可能无限制增长。
而公司的核心命题，依然是增长。
于是出现了难以调和的矛盾，陷入了棘轮效应。
棘轮效应，是经济学家杜森贝提出的。
最初是用来衡量消费习惯的。
杜森贝发现，消费习惯是不可逆的，因为它不是一个理性决策，会受到生理、社会需求、个人经历等等的影响。
由俭入奢易，当一个人的消费水准越来越高，高到一定的标准后。
再要由奢入俭，就难了。
这就是棘轮效应，就像是齿轮，一直朝着一个方向转，不可逆。
它反映的恰恰是人的本性。
“饥而欲食，寒而欲暧”，是人最本质的欲望。
有了欲望，就会想方设法去满足。
企业的目标也是。
在传统组织中，自上而下的层级体系中，目标来自于老板的意志。
层层递进，形成了决策惯性。
它会带来很高的决策效率，以及团队的稳定性。
但同时也屏蔽了不同的声音，或许会带来弹性的不足。
反过来，这就有点像传统组织遇到的一个边界。
意识到这一点后，我们决定从组织形态上，开始探索。
从源头，解决问题。
如果我们也用发展的眼光去看待组织时，我们会发现它发生着形态的演进。
弗雷德里克在《重塑组织》中用五种颜色，描述了不同阶段的组织。
分别是红色、琥珀色、橙色、绿色和青色。
最初，组织是红色的。
他们的凝聚力来自于绝对武力的臣服。就像狼群，头狼需要不断证明自己的武力是狼群之首，可以保护整个族群。
否则，它的权威性就会受到挑战，直到被替代，驱逐。
所以，为了达到内部的稳定性，红色组织的首领会把自己的家人、亲信安插在周围，并不时通过分享战利品的方式以获得其效忠。
虽然首领享受了绝对的权力，但这种关系的维护是脆弱的。
残酷、惩罚是它的代名词，但也是保证组织不被瓦解的唯一办法。
后来，进化到琥珀色的阶段，就像是从原始部落来到了农耕文明。
人们慢慢理解了什么是中长期计划，什么是因果关系。
他们愿意为了一个十多年甚至几百年才能完成的项目，而努力。
比如，修建教堂，可能要两个世纪才能完成。
在琥珀色的组织中，维系权力的不再是某个绝对力量的个体，而是某些权力的象征，比如权杖、王冠等等。
谁戴上王冠，就拥有权力。
同时，人们还发明了流程、层级。有了流程，我们就能复制过去的经验，运用到未来的项目中。
但同时，琥珀色阶段，人们相信外部环境是固定不变的，昨天的经验，可以长此以往，不断被复用。
所以，当环境发生变化时，这些方法就失效了，就不灵验了。
再后来，亘古不变的宇宙规则被打破了，组织来到了橙色阶段。
人们开始探究世界的规律，寻找自然的法则，橙色阶段，为科学探索和创新以及创业潮，打开了阀门。
在这一阶段组织有三大特点，分别是创新、责任和精英制。
第一，创新。就来自于对外部世界的探索，人们敢于质疑现状，并且想方设法去改善它。项目组、跨职能活动、专家顾问，这些方式被陆续发明出来。缓解了原来琥珀色组织中僵硬而严密的组织阶层。
第二，责任。基于对人的信任，组织里的人，开始被授权去独立思考和执行工作。目标管理流行开来。催生了很多广为人知的管理方法，比如战略规划、中期规划、年度预算周期、KPI等等。
第三，精英制。橙色组织原则上人人都可以升迁，没有人注定一辈子待在原来的位置上。与此对应的一系列管理理念诞生，比如绩效评估、激励体系、人力资源规划、人才管理、接班人计划等等。
它打破原来层级制的桎梏，取而代之的是对人的职业化塑造。
可是即便如此，橙色组织依然不是完满的，物质主义的、不平等的一面，逐渐被撕开。
于是绿色组织出现了。
绿色世界观相信，所有的观点都应当平等地受到尊重，它追求公平、平等、和谐、合作。
它最早萌芽于18世纪后期以及19世纪，对，就是现代史中那个“漫长的19世纪”，一小群人开始为废除奴隶制、女性解放、政教分离、信仰自由而奔走相告。
他们的理念被称为绿色世界观。
后来他运用在了组织中，诞生了绿色组织的三大特点。授权，价值驱动，还有多利益相关者的视角。
授权。绿色组织依然保留了层级制度，但将大多数决策权下放给了一线员工，而无须管理层的批准。
价值驱动。绿色组织相信一线员工在共享价值观的指引下，会做出正确的决策，而不是单纯依赖一本厚厚规章制度。典型的如西南航空，他们认为自己不仅仅从事运输业务，而是坚持在做“自由”的事业，帮助客户到达如果不是因为西南航空低廉的票价，而不可能去的地方。
多利益相关者的视角。绿色组织认为社会责任是做好生意不可或缺的部分，并为他们提供了创新的原动力。相信从长期来说，会为他们带来长足的发展和收益。
到绿色组织阶段，组织依然是一个整体，人依然是抽象的符号。张三今天可以替换成李四，明天可以是王五。
人的潜能，还没有得到激发。
于是，青色组织，出现了。
明瀚说，他们在组织形态的寻找中，最终兜兜转转选择了青色组织，并在今年2月开始了全新的尝试。
青色组织有三个核心特点，持续进化，身心完整和自主管理。
就像“成年人只做筛选，不做培养”，基于共同的价值观和理念，我们聚在一起做自己想做的事情。
而做份工作的同时，我会自然而然得到成长，得到涵养。
马斯洛需求金字塔的最高层是自我实现的需求，而青色组织解决的问题正是如此。
它是一种管理者的自省，或者说是一种世界观。但目前还没有具体落地的规则章程。
明瀚说，他们现在也还在探索中，可喜的是他的公司里今年的业绩得到了不错的增长。
有一家荷兰的护理机构叫做“博组客”，一共有1万多名员工，但没有领导人。他们是如何运转的呢？
就来自员工自发的学习和内部沟通网络。
人的潜力，确实在这样的环境中，得到了生发。
但或许不是每一个组织都适合这样的理念。
关于组织的变革，不论是何种形态，本质上都有一个很关键的支柱。
即，同理心。
