财务系统维护不给出款怎么解决 好战略坏战略2的读书笔记
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从分析到战略的转变
作者在第二章中揭示了他在战略制定过程中经历的思维转变——从单纯的分析到识别和应对症结性难题。初入战略领域时，作者认为通过数据分析、借鉴经典框架便可制定战略。然而，他逐渐意识到，真正的战略在于发现关键问题，找到症结性难题并围绕它们采取行动。这些症结往往比表面上的财务目标或业务扩张更深层，只有通过对组织挑战的深刻理解，才能在现实中制定出有效的战略。
以症结性难题为核心的成功范例
本章通过壳牌公司、苹果公司等案例分析了战略制定中的成功经验。这些成功的战略家们不仅依赖分析和数据，还能准确识别问题的核心，并以实际行动加以应对。例如，苹果公司的乔布斯因其敢于直面问题核心的勇气而著称，而壳牌的战略主管皮埃尔·瓦克则强调在战略实施中的自我控制，避免因过度使用资源或背离目标造成双倍损失。
公司的反面教材
公司的例子揭示了战略设计中的“推导”陷阱。公司高管一度试图将战略制定与财务目标简单挂钩，选用通用的“广泛产品划分”战略，而未能识别公司实际面对的挑战。的真实症结在于公司对生产流程缺乏控制，且大客户需求低迷。作者通过让团队深入分析公司真正的症结，最终帮助其设计出以更灵活的市场策略为核心的全新战略。
症结性难题与棘手挑战
对于网飞或其他公司而言，解决棘手挑战的关键在于，找到那些对公司生存或发展至关重要、却始终难以突破的限制条件。战略的症结性难题并不是一个清晰的问题，而是一种对现状的潜在不满或机遇的隐约感觉。因此，成功的战略制定者应善于识别这些难题并将它们转化为可行的行动方案。
战略设计的创意与洞察力
在战略制定中，设计思维尤为重要。作者借用工业设计中的“核心悖论”概念，强调设计中必须找到阻碍思路或带来限制的因素。这一“杠杆点”是解决问题的关键所在。成功的战略制定者会将问题结构化，以便从有限的资源和复杂的挑战中识别出行动路径，并能够运用创造性思维设计出解决方案。
贝聿铭的卢浮宫设计和谷歌：症结性难题的解决
贝聿铭设计的卢浮宫玻璃金字塔和谷歌系统的开发，都是症结性难题驱动下的创意成果。贝聿铭通过将入口设计成透明金字塔，既保持了卢浮宫的历史感，又提升了功能性。谷歌通过将广告放在搜索结果的边缘区域，在不破坏搜索算法的前提下，实现了可观的收益。这些成功的例子展示了有效战略如何从症结性难题出发，通过独到的洞察和精确的设计解决现实问题。
结论：洞察力驱动的战略设计
本章总结了有效战略设计的核心，即识别和解决症结性难题。作者强调，洞察力和设计能力比推理或规划更为关键。优秀的战略家不会从通用框架或目标中直接推导战略，而是通过理解公司实际情况、识别关键问题来设计切实可行的方案。在复杂的商业环境中，战略制定不仅是决策，更是一种基于洞察力和创造力的设计活动。
第3章 制定战略是一场旅行
战略制定如登山旅程
在本章中，作者将战略制定比喻为攀登一座新山峰的旅程。登山过程中往往缺乏一条清晰的路线，而需要在实践中不断探索和调整。同样，制定战略也是一个在面对新挑战和未知的环境中摸索前行的过程。作者指出，商业战略不仅仅是一个长期的目标规划，更是一个动态的、应对挑战的过程。在这个过程中，公司的方向和行动要随着新的挑战和机遇不断调整，以便获得成功。
英特尔的历程：应对不断变化的挑战
以英特尔为例，作者探讨了公司如何在变化的市场环境中制定持续的战略。虽然英特尔始终追求“制造全球最好的半导体”，但其战略也需要不断调整以应对行业动态的变化，例如摩尔定律的减速、专用处理器的崛起以及台积电的竞争。由此可见，战略并非一成不变的口号，而是面对具体问题的解决方法。企业应当将战略制定视为一场应对不断变化挑战的持续过程。
赛富时：战略设计中的持续探索
作者描述了赛富时（）的发展历程，展示了公司在应对不同战略挑战时的适应和调整。赛富时最初的目标是降低企业客户在客户关系管理（CRM）系统上的支出，通过“云”技术实现更低的成本和更高的便捷性。随着时间的推移，赛富时在挑战中逐渐将产品扩展为企业云平台，并引入了“应用程序交换”功能，使客户能够根据需求定制软件。赛富时的成功在于其不断适应市场需求并在发展过程中灵活调整战略，最终成为了SaaS的代表性企业。赛富时的例子展示了有效战略设计的核心——公司需要以应对挑战为核心，在设计过程中灵活创新，而不是仅仅依赖既定的规则或市场规律。
瑞安航空：低成本航空的转型与坚守
瑞安航空的例子则展示了如何通过调整核心策略来应对市场变化。最初，瑞安航空试图在伦敦-都柏林航线上提供低价和优质服务的结合，但破产后，公司转向了极端低成本的战略，将成本削减至最低，模仿西南航空的模式，不再与传统航空公司竞争。瑞安航空通过非主要机场、分离服务和附加费用获得盈利，并迅速扩展至欧洲市场，最终成为了欧洲最大的低成本航空公司。然而，COVID-19疫情带来的挑战迫使公司采取裁员等手段应对低需求环境。瑞安航空的战略经历展现了在不确定环境下，低成本战略如何助力公司渡过难关，并在市场中获得竞争优势。
结论：战略制定是一种应对挑战的设计过程
本章总结了战略制定的核心理念：它不是一个固定的计划，而是一个持续的、应对挑战的旅程。公司在发展中会面对一系列的挑战和机遇，战略的核心是如何针对这些挑战设计出有效的应对方法。战略的制定不仅需要洞察力和应变能力，还需要通过设计不断调整自身，以实现目标。
第4章 玩你能赢的游戏
集中资源在胜利的机会之上
本章开篇以“玩你能赢的游戏”为主题，指出许多个人和组织往往被社会期待或表面上的成就所牵绊，而忽略了真正的核心挑战。通过专注于在胜算较大的领域进行深耕，资源可以更为有效地转化为实际的成果。对战略的选择需要抛弃一些次要问题，聚焦于具有重要意义且相对可解决的核心问题。
穆萨·马吉德的便利店经营策略
穆萨·马吉德的案例展示了如何利用有限的资源去赢得一场实际可得的胜利。穆萨在布朗克斯的杂货店依赖于他在当地社区的强大人脉，以低价获得货源并维护客户关系。尽管利润微薄，穆萨凭借较低的租金、稳定的货源和回头客的支持，经营起一份可靠的事业，实现了他个人的财务目标。这一案例表明，专注于能带来最大收益的目标如何助力成功。
猎犬计划：优先解决关键挑战
以“猎犬计划”为例，美国在二战期间优先将资源投向欧洲战场，而非分散于太平洋战场。这种选择基于美国当时无法同时打赢两场战争的判断。猎犬计划的成功体现了资源分配的重要性——在有限资源下，优先关注最重要且可能赢得的战场，能够帮助美国在多方利益中保持战略清晰。
XRS公司：转型的战略决策
XRS的案例展示了如何通过筛选和聚焦战略问题实现企业转型。面对技术竞争和市场需求饱和的挑战，XRS最终决定进军新市场，收购了一家汽车传感器公司，扩展至车辆传感器领域，放弃了饱和的原有市场。这一决策的基础是对企业资源和市场趋势的深刻理解，并专注于可以获胜的领域。
应对冲突的价值观和目标
企业和个人在追求多种目标时往往会遇到矛盾，这种目标的冲突可能导致战略的空集。例如，美国在越南战争中希望达到胜利、维护信誉但不扩大冲突，这种三重目标不可调和，导致决策失衡。同样，微软在面对移动设备市场时的策略分散，最终未能在手机市场取得突破。这一案例强调了聚焦策略的重要性：战略必须简化成能够付诸行动的可行方案，而不是试图同时实现不兼容的目标。
可解决的战略挑战（ASC）
作者提出了“可解决的战略挑战”（ASC）这一概念，即战略性地筛选出“重要且可解决”的问题。一个可解决的战略挑战的特征包括：问题的严重性、组织应对该问题的能力、可用的资源和时间限制。通过这一概念，可以将复杂的问题分解成更易于管理的步骤，从而逐步实现组织的长期战略目标。
英特尔的挑战筛选案例
英特尔的挑战筛选展示了如何在多重难题中识别出关键的战略问题。在摩尔定律面临终结、失去手机市场和生产问题频出的多重挑战中，研究小组最终认定，英特尔的两个主要挑战是生产制造和企业文化。通过这种方法，英特尔能够更好地分配资源，专注于最具战略意义的挑战。
总结：聚焦可行的战略，平衡冲突的目标
本章指出了战略选择中的关键是放弃次要问题，选择可行的挑战作为战略核心。这种聚焦不仅能帮助组织有效分配资源，还能避免陷入资源分散或无法调和冲突目标的困境。
第5章增长的挑战
增长的挑战对任何企业来说都至关重要，尤其是在面对竞争日趋激烈和市场环境变化的情况下。实现增长需要从多个维度来理解和应对，包括规模、价值创造、市场机遇和资源分配。然而，简单的收入扩张和利润增加并不能定义“健康的增长”。真正的增长战略应聚焦于可持续性、价值提升以及高效的资源利用。
增长的意义和机制
商业增长的关键在于为不断扩大的市场提供独特的价值。这并非简单的销售扩展，而是通过创造价值差异来使企业在竞争中占据优势。企业要持续增长，需在市场饱和前找到新的增长点，避免进入停滞期。例如，为现有市场提供超出预期的服务，或不断创新推出新产品，均有助于拓展市场份额和提高客户忠诚度。
价值创造的增长路径
与单纯的增长不同，价值创造指的是通过提高产品或服务的差异化优势，使客户愿意支付更多的溢价。这种战略不仅要求降低供应成本，还需强化品牌价值。谷歌和英伟达在这一领域表现尤为出色，它们通过独特的技术壁垒来吸引更多客户，同时扩展至更广泛的市场。此外，英伟达通过快速的产品迭代，将研发周期缩短至6个月，以比竞争对手更快地推出新品，这种快速的反应和创新周期也是实现持续增长的核心。
增长的简化策略
为增长做减法，通过削减不必要的支出和简化业务流程来腾出更多资源，是另一个促进增长的重要策略。标普全球的案例即是典型：它通过出售教育和其他不相关业务，将资源集中到金融信息服务中，实现了利润和股价的双重增长。剥离不相关业务可以提高企业的专注力和资源使用效率，为未来的核心业务增长提供空间。
反应时间与增长机会
反应时间决定了企业在市场中的竞争力。尽快识别新机会并快速行动，能够在竞争中占据先机。这种策略在快速变化的技术领域尤为重要。美国和中国在人工智能方面的激烈竞争就充分说明了这种反应速度的重要性。博伊德循环理论强调快速观察、定位、决策和行动的能力，企业若能在竞争对手之前作出反应，就能够实现持续增长。
兼并与收购的增长加速
合理的兼并与收购能够快速填补技术或市场的空白，推动企业战略的实现。并购应注重增强现有业务的核心竞争力，避免陷入“尼亚加拉型交易”的陷阱，即大型收购通常带来的风险。微软、等公司更注重收购小型科技公司，这些收购对象有助于增强母公司的技术优势并推动核心业务的扩展。
清晰的增长目标和长期战略的制定
高效的增长战略要求清晰的目标和务实的资源配置。企业不应仅满足于短期的财务增长，而是通过创新和市场拓展来为未来的可持续发展奠定基础。
第6章权力的挑战
第六章探讨了组织中权力的重要性，特别是当组织面临复杂挑战时，领导者如何通过权力分配和控制来实现战略目标。
1. 权力作为实现战略的工具
在一个企业或组织中，战略的执行依赖于对资源和决策的有效控制。权力并不仅仅是一种地位或象征，更是推动关键行动的核心力量。战略的制定和执行过程中，权力分配的优先级往往决定了组织资源的使用方向。在竞争激烈的商业环境中，权力结构的优化和权力运用的有效性直接关系到公司能否达成长期目标。
2. “权力”话题的敏感性
书中提到，许多现代管理者对“权力”持回避态度，认为一个具有愿景的领导者应通过激励和引导来实现组织目标，而非通过命令或强制手段。权力的行使往往涉及对资源和人员的重新分配，有时甚至涉及组织文化的改变，这种过程可能带来不适和抗拒。然而，权力本身不可避免且极其重要，尤其是在需要突破常规、推动重大变革时，权力行使的强度和方法决定了变革的成功与否。
3. 权力基础的建立与巩固
权力基础的建立需要领导者的敏锐洞察力和稳健的行动能力。比如，斯坦·哈斯廷斯通过直接管理公司的弱势部门来积累自己的权力基础，最后逐渐获得了领导公司的话语权。这种策略强调在逐步巩固权力基础的同时，通过直接的行动展示自身的能力，赢得董事会的信任与支持。
4. 行政权力的作用与限制
并不是所有组织中的领导者都具备充足的权力来执行策略。尤其在官僚化的政府机构中，领导者可能拥有职位上的权力，但缺乏实施变革的执行力。就如文中的女性政府负责人，即使掌管了2000人，也无法对组织产生实际影响。这一现象在一些大型公司中亦然，领导者需要权力来推动创新、应对危机，但在官僚化的组织结构中，分散的决策权限制了领导者的战略推进能力。
5. 虚拟部门与权力的创新性运用
诺拉·弗兰克的案例展示了在缺乏正式权力时，通过创建虚拟部门来协调资源、统一目标的创新方式。她通过这种“柔性权力”构建了一个跨部门的协作机制，使得产品和研发部门能够为更广泛的市场需求服务。这表明，即使在行政权力受限的情况下，依旧可以通过创造性地运用“软性权力”来推进战略。
6. 结构性约束与权力边界
在公司内部，部门划分往往限制了领导者制定全面战略的能力。比如，弗莱彻所领导的公司因部门独立的职能限制，无法参与产品设计和生产决策，这限制了他实施具有竞争力的战略的能力。这一案例表明，当公司结构阻碍了权力的有效运用时，战略的执行难以对抗更有实力的对手。
7. 权力与责任的平衡
有效的权力行使必须伴随清晰的责任。领导者需要对其决策和行动承担后果，否则，权力的滥用或过度集中会带来组织效率的下降或员工士气的消耗。一个成功的权力结构应该能够实现领导者对组织目标的控制，同时激发员工的自主性，确保组织各层级能够协调一致地推进战略。
总结：权力是推动战略的核心驱动
权力的有效运用是实现公司目标的关键因素。无论是通过构建虚拟部门来整合资源，还是通过调整组织结构来增强执行力，领导者都必须在实际行动中行使权力，使公司在复杂市场中保持竞争优势。然而，权力的行使也需要敏锐的洞察力和精准的执行力，通过平衡责任和资源的分配来真正实现组织的可持续增长。
第7章行动重在连贯
第七章着重探讨了行动中的一致性及其在战略实施中的重要性。作者通过一系列实例，如攀索公司、亚马逊和西南航空的案例，详细分析了如何通过一致的行动和政策来实现战略目标。
1. 一致性在战略中的地位
一致性是指行动、政策和目标之间的协调性。它并不仅仅是为了避免冲突，更是为了形成协同效应，使整体力量加倍。攀索公司在产品设计上的严格一致性，体现了公司对质量和用户信任的高度重视，这种一致性是其赢得市场地位的关键因素。对于消费者和商业客户而言，这种稳定性带来了信任，使得攀索等品牌成为市场中的领导者。
2. 品牌、质量与信任的关系
以攀索和黑钻公司为例，质量和信任是品牌的核心。攀索凭借对专业细节的关注，以及对安全标准的高要求，赢得了专业用户的信任，而这种信任在企业不断扩展的过程中得到了进一步强化。对生产质量的严苛要求与公司的品牌定位高度一致，避免了盲目扩张导致的品牌稀释问题。
3. 西南航空的专注与一致性
西南航空的成功在于其简单而一致的商业模式。通过减少不必要的服务、缩短转场时间等措施来降低成本，公司得以在低价航空市场上保持竞争力。与许多试图全面扩张的航空公司不同，西南航空的扩张战略保持了一贯性，即便在尝试国际扩张时，它仍然注重核心业务的一致性，避免了战略冲突。
4. 行动一致性的关键性影响
一致性不仅体现在商业领域，甚至在国际政治和军事战略中也至关重要。例如，波莱罗计划通过聚焦于最具战略意义的行动避免了分散力量。尽管面临多方压力，艾森豪威尔和马歇尔等人坚持集中资源以达到一致的战略目标，避免了过于分散导致的失败风险。波莱罗计划的成功展示了在复杂局势中，战略家如何通过坚持核心目标避免多线作战带来的资源稀释。
5. 不一致的代价：航天飞机计划与阿富汗战略的教训
航天飞机计划是一个典型的不一致性导致高额成本和战略失败的例子。该计划中，由于过度妥协和多方利益的折中，导致设计复杂化、成本高昂且难以持续。而美国在阿富汗的政策也存在类似的教训，从打击基地组织到建立民主国家的目标扩展，导致了策略上的分裂与冲突，最终导致巨额支出和难以实现的政治目标。
6. 复杂组织中的一致性底线
对于更复杂的组织，完全实现小型专业化公司那样的高度一致性是不现实的。作者指出，复杂组织中至少要避免行动之间的直接冲突，即达成最基本的一致性底线。这意味着，即使组织有多个不同部门和业务，它们的政策也不应在基本方向上产生冲突，否则将削弱整体战略的有效性。
7. 战略家与政治家的角色差异
作者强调，战略家和政治家的目标不同。政治家通常需要妥协，以满足各方需求，而战略家则更注重解决核心问题，不会为获得各方支持而牺牲战略一致性。过度妥协会导致行动的分散，从而影响战略的有效性。
总结：一致性是行动的关键
一致性在战略执行中不仅是避免冲突的要求，更是形成协同效应的根基。一个连贯的行动计划能将组织资源集中在最关键的目标上，而盲目的妥协和冲突的政策则会削弱战略实施效果。
第8章问题是什么：通过重构和类比进行诊断
本章探讨了如何运用“重构”和“类比”工具诊断复杂问题，并指出这些方法对战略制定的关键作用。以下为本章的详细提炼：
1. 诊断的核心在于发现问题的本质2. 重构与类比：诊断工具的两种方法3. 案例分析：如何运用类比和重构改善企业诊断4. 通过替代视角和框架激发创新5. 框架测试与诊断的持续性6. 结论：诊断的本质是有效问题聚焦与创新解决
第9章通过比较和框架做出诊断
比较和诊断的作用：诊断通常始于数据和财务报表，通过与过去或行业数据的比较，诊断能揭示组织绩效的变化和问题，并为战略决策提供依据。例如，分析财务指标的增速和市场份额的变化可以初步揭示业绩波动的原因。
国际比较带来的洞见：跨国比较可以揭示潜在问题和效率差异，尤其是在公共建设项目或政策领域。例如，纽约东区地铁项目的成本是全球其他项目的数倍，通过与巴黎地铁建设的对比揭示了纽约因政治联盟和工会势力导致的效率低下和成本激增问题。
重新审视成本和利润因素：重新分析数据、调整成本核算方式可以揭示隐藏的成本因素。例如，在窗户制造商的案例中，通过细化生产工序的成本核算，该公司发现不同规格窗户的利润率差异，调整了生产和销售策略，从而提升了盈利能力。
市场和业务驱动因素的重新评估：连锁店的案例展示了分析误区——将店面规模与利润关联，但实际上决定因素是店铺位置的人流量。该案例表明，全面分析市场环境和关键驱动因素，有助于避免战略误判。
跨部门数据整合的重要性：公司通过整合工厂的成本与销售数据发现，成本高的工厂并未拖累整体利润，而是在定价更高的市场实现了盈利。这一发现纠正了管理层对成本高低的传统认知，使企业将精力转向真正影响利润的因素。
行业比较中的错误类比：马士基航运试图通过航运联盟模仿航空业的代码共享模式，然而由于集装箱运输与航空业的差异，这一策略并未解决行业的供需失衡问题。由此可见，误用类比会导致战略方向偏差，正确的行业诊断需关注行业本身的独特经济属性。
五力模型的局限性：波特五力模型适用于相似企业竞争的行业，若行业内公司之间存在显著差异，该模型的解释力不足。分析中显示，不同公司或业务线的利润率差异往往超过行业差异，这说明内部管理和独特竞争力对企业盈利有重要影响。
第10章“锋利”的分析工具要慎用
分析工具的双刃性：企业分析工具（如资本预算、成长-份额矩阵、颠覆理论等）帮助诊断竞争态势，但在使用这些工具时需谨慎，因它们往往基于假设，可能带来偏差甚至误导。
资本预算的风险：资本预算在评估投资时会通过计算未来现金流的现值决定项目是否值得投资。然而，在实际操作中，资本预算的工具性价值有限，因为其理论忽视了高层对项目可行性、时机以及实际操作能力的考量。此外，个人因素（如信息扭曲和撒谎）也是实际风险的来源。
成长-份额矩阵的转变：BCG的成长-份额矩阵超越了资本预算的财务视角，通过业务单位的市场份额和增长潜力进行分析，将业务划分为“现金牛”“明星”等类别。该工具的应用改变了组织内部资源的分配逻辑，有助于企业重新评估长期投资方向。
颠覆理论的局限：克里斯坦森的颠覆理论主张，低成本、低性能的产品会逐渐替代市场主导者，但这一理论的应用并不普遍。事实上，许多颠覆案例，如的崛起，往往是高性能、高价产品打破了原有市场，这说明颠覆并不总是“自下而上”发生的。
处理颠覆的三大挑战：
工具假设的风险：所有分析工具的应用都基于特定假设，企业在使用时必须保持头脑清醒，不应忽视这些假设背后的限制。
第三部分解决症结性难题
第11章寻找获胜之机
主要探讨了竞争优势的来源，以及如何在复杂的商业环境中寻找并构建独特的战略优势。
非对称性与竞争优势：竞争优势常源自竞争对手不具备的“非对称性”因素。这种优势可能体现在信息（知道别人不知道的）、专有技术（稀缺的技能或专利）、地理优势（品牌或分销网络）、效率（规模、技术、经验带来的优势）等方面。优秀的战略家擅长识别哪些非对称性因素可以转化为优势，并设计出能利用这些不对称性要素的策略。
伯川德竞争的陷阱：价格战中的竞争最终会将价格压低至现金成本，导致双方利润微薄甚至亏损。伯川德竞争通常出现在标准化、易获取的产品市场，如在线股票经纪等领域。规避此类竞争的有效方式包括在质量、性能上超越竞争对手，或针对特定的细分市场，通过满足客户个性化需求来实现差异化，从而避免被卷入价格战。
紧密耦合的优势：优势也可以通过不同技能和技术的创新性耦合产生。例如，苹果的硬件和软件的结合、亚马逊的线上购物与高效物流的结合都是成功的紧密耦合案例。这种耦合创造了难以被竞争对手模仿的壁垒，从而形成可持续的竞争优势。
经验曲线效应：随着时间推移和累积产量的上升，企业单位成本会下降，带来效率提升。这种“边做边学”的效果在制造、技术开发等领域尤为显著。例如，波士顿咨询集团的“经验曲线”理论揭示了成本随经验增加而降低的规律，许多企业借此逐步实现规模效应，持续优化成本结构，从而巩固了市场地位。
网络效应：在科技巨头中，网络效应是重要的竞争优势来源。网络效应指产品或服务的价值随着用户的增加而提升。例如，微软、谷歌等公司的成功依赖于用户群体的不断扩大所带来的产品价值提升。这一效应为这些公司带来了强大的市场控制力，巩固了它们的准垄断地位。
平台效应的双边网络价值：平台型企业如Uber、Etsy通过双边网络效应来服务于买卖双方的需求，从而形成新的市场。成功的双边平台依赖于同时吸引两端用户，通过规模效应提升平台的黏性和使用价值。然而，平台扩展常带来质量控制的难题，如在Etsy上难以维持“手工”属性。在未来，随着竞争加剧，平台将面临如何在提升规模和保持质量之间做平衡的挑战。
总结：在制定商业或军事战略时，企业需要从市场需求、资源、信息、技术、客户需求等多角度分析竞争环境，找到能在市场中带来长期优势的要素。通过利用这些要素，避免激烈的价格战，构建基于独特资源和技术的壁垒，企业可以在激烈的市场竞争中找到稳定的“获胜之机
