推广成本包括哪些项目 金地集团·房地产开发项目成本管理
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房企成本控制是为了不断地降低成本，获取更大的利润。由于成本形成于开发全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门，甚至每个人。
▌一、房地产开发成本的构成
土地成本（约占项目总成本的30-35%）
前期费用（约占项目总成本的2-3%）
工程成本（约占项目总成本的50-55%）
营销成本（约占项目总成本的2-6%）
管理费用（约占项目总成本的2-3%）
财务成本（约占项目总成本的6-8%）
从成本的属性来看，土地成本、管理费用及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性较强。
因此，工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本控制的重点，尤以工程成本为重。
▌二、房企成本管理主要问题
1、缺乏规范的成本管理制度和体系
2、无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本
3、设计变更、现场签证难以有效控制
4、超合同付款时有发生
5、难以实时了解大量工程合同的执行进度
6、难以精确制定资金计划
7、缺乏对成本历史数据的积累和分析
8、难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况
9、缺乏对供应商的全面管理
▌三、建立目标成本管理体系
1、根据基于战略的管控模式建立成本管理体系结构，成本管理体系架构主要应包括：
2、制定准确的项目目标成本
目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。要制定准确的目标成本，需要满足以下的基础条件：
项目目标成本管理体系
▌四、建立项目责任成本体系
1、“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实。
2、“责任成本体系”包含以下要素，即责任主体、责任范围、考核指标和评价部门。
标杆房企责任成本体系表
▌五、如何实现动态成本控制
1、以合同管理为中心
2、住三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”
“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布；
“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度；
“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。
3、建立成本分析预警机制
建立成本分析预警制度
建立成本台帐
4、充分借助信息化手段
项目动态成本管理流程
▌六、开发各阶段的成本控制
项目论证阶段
1.项目拓展论证阶段的成本控制重点在于控制土地成本。
2.建立在充分完善成本信息基础上的对目标地块准确的成本信息分析评价体系；
3.建立严格完善的项目立项审批权限和流程；
4.制定适当的土地获取投标报价策略；
5.严格控制交地及付款风险。
规划设计阶段
1.设计供应商采购管理：对概念设计、规划设计还是一般的装修设计，均通过规范化的设计供应商采购控制流程，以争取最佳的性价比；
2.通过限额设计落实目标成本的要求：在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响；
3.通过规范化的设计任务书和设计合同严格控制设计单位的设计质量：在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩；施工图设计合同应具备有关限额设计要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》；
4.通过规范化的设计评审流程来评价各重要设计节点的设计成果质量：如某标杆企业规定总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计；
5.通过施工图会审来控制设计质量和工程成本：如标杆企业在施工图完成后组织由设计、工程、成本人员和监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。
工程施工阶段
1.工程供应商选择管理、材料设备供应商管理
2.工程进度款管理
根据施工合同，核实工程进度，明确审批权限，严格审批流程
3.设计变更、现场签证管理
完善设计变更、现场签证的流程、制度，完善设计变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限。
4.工程结算管理
项目营销阶段
1.结合项目目标成本，建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制。加强计划及预算编制的准确性、可操作性、有针对性；
2.完善营销供应商选择控制流程，完善各项广告制作的报价、比价、议价操作流程，用竞标的方式，谋求各项广告制作的优质低价，控制广告制作的费用成本。
3.通过营销供应商成本信息库的建立和营销供应商的评估机制，有效地降低营销成本。
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