财务审核不给出款怎么办 【首期主题交流记录】财务部如何开展工作–6月9日
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说明
一、首次以主题形式组织微信群交流，群友提交的问题偏离主题比较严重。以后要改进，偏离主题的问题应该不予回答，根本控制不住时间……
二、水平有限，解答存在的错漏，望有识之士进一步指正。
三、感谢帮助整理的童鞋，你们都是好样的。
婉婉：
凡姨，请教一下，我们厂连续亏损几年了。老板娘叫我给建议怎么缩减规模和减少成本，我可以怎么提议。
老板另一个公司经常外发加工给我们，但是很多材料款要用垫付，生产又跟不上，还耽误了我们自己原来产品的生产
销售额低，成本高
基本上没有新客户
产量低，生产效率不高
程凡：
1、老板的业务按正常的核算，计算正常毛利，利润，再算垫付的资金，利润是否可以弥补。如果不能弥补，怎么样去控制产能、控制成本，空间都很有限。
2、如果可以，停止这样的恶性循环，老板这块的业务资金要正常进来。或者计算出这个比例，再看可操作的空间，有得控制才能继续下去。估计比较难，占比例20%以上就很难搞，你们净利润看样子不会有这个数。算好盈利的可能性之后，再考虑抓业务、成本，有利润再谈管理，没利润支撑的管理，很难做。
3、企业生存，利润自己要控制好，假如，市场上行业价格很透明的，只能靠量，做量就要有生产力，又回到生产能力上。至于效率，有量可以上绩效、计件，环境缓解就上其他配套，比如生产效率，生产质量管理，优质服务等。一环扣一环，环环互相影响。
敏仪：
群主，我有一个疑问， 关于销售确认的
我们公司是商业性质，之前有跨区迁移，在国税提交资料后停了开票及报税权限，而国税一办就是一个月，使得我公司在提交资料的当月没法开出发票，这种情况我当时做帐当月没确认收入，只做了入库处理，迁移成功后两个月一并开出发票也一并确认收入。
但前几天老板有个朋友是开会计事务所的，她跟我说我做错了帐。迁移当月也应该确认收入。但又说不清我该如何处理帐务及税务问题。
那这种情况下，我们应该怎么做帐。
我本相这个月帐务完了后再找找资料的，现在有这个《财务工作的开展》的专题交流，不知这个问题算不算？
程凡：
一、权责发生制，迁移当月要做收入确认和费用列支，无票收入，开票月份冲无票收入，有数据资料支持不会有大问题。所以事务所敢说你错了，基本原则都没遵循。自己留挖的坑，掉下去也是很酸爽的。
二、另一种操作，和税局说明情况，迁移当月是报不了税的，做了数据，手续完毕后补报，开票再冲，这样可能申报数据很难看，可以协调开票当月确认收入，这是为满足税务数据而做的帐，一样违背权责发生制。
三、同个会计年度，税务师懒得理你的，所以你操作税务上可能问题不大，对于做报告，比较遵循会计原理的事务所同行，会说，换了我可能也会说，适当卖弄是有必要的，不踩几个货怎么显得自己很帅呢。
广州-畅畅：
我现在在做的是电商。一般是用ERP系统直接导出来做收入。来的时侯交接很仓促，交接两天旧人急着走，加上我是电商新人，前三个月就特别忙。新上财务系统，之前的账又是流水账。我就自已整理出一套财务的处理方式。三个月比较稳定了。又感觉自已的之前处理有点不太合适。
好，我的问题应该是收入的确认方式。还有就是收入的账号有点乱。本来电商就存在延时到账的问题，加上到账的账号又乱。就难以统计。还有一个问题就是预存款的问题。这说到底应该就是收入。我这边一直是直接确认收入的。但是还有一个问题。就是退货。一般来说退货退款。我们就有可能说退到他们的预存款账户去，这类要怎么处理好呢
程凡：
举个栗子，POS机，美团，支付宝，微信。账面再其他货币资金或者应收账款设置过渡明细科目，做账时候再转到相应银行。
1、POS机是T+1，美团是T+3，微信支付宝是在他们平台上，不转金额不变。要分清绑定的银行或者卡号分清楚，怎么会乱，乱是自己没去整理吧。
2、POS机开个后台，可以看到每笔流水，不存在难统计问题。其他三个本来就有明细，更加好管理。
3、月末转账，按最后一天实际到账为准，扣除平台手续费，转到相应银行科目，剩下的要么是T+没到账的，要么就是专门留的金额，支付宝和微信可以清零。过渡科目也很清晰了。没问题的嘛。
4、新人不要谎，要细致，自己对数据不敏感，条理不清晰的，多做几个核算表，辅助自己弄清楚，熟以后就那么简单，没事的。
香香：
1、成本核算工作如何控制，现在生产未按工艺操作，仓库部门经常换人，领料数据不准确
2、资金周转相当困难，应收回款周期长，物料供应基本现付现购，如何解决？
3、特别想解决外账账面库存大，亏损接近资本，这种该如何安全操作？
程凡：
1、成本是大话题，这么问，太专业了我答不了。生产企业有生产管理，生产管理要做好数据对接，财务要熟悉生产工艺和流程，设定必要的数据信息，定好数据流转的制度，基本没问题。涉及财务自身专业问题和对生产的了解，加上生产企业的管理环境，管理问题展开会很庞大，比如生产部门有多少平行的管理层，记录数据是手工还是电子化，财务数据得要求，数据复核审批的质量要求，处理时长，传递通道，数据加工工作量等等。都可以影响到财务认为的成本核算工作，有机会具体补充再谈。
2、、仓库换人频繁，企业有没可能派人顶岗到稳定？财务有没可能使用实地盘存计算总体成本，再按企业实际以比较适当的比率分摊成本？不是有数据才可以做事，可以曲线处理，可以考虑处理重点，比如仓库人选为重还是核算为重？财务不能撇开自己，认为数据理所当然是别人做好，剩下的才是自己的事。有个图在Q群发过，诸葛亮不会问刘备箭为什么那么少，关羽不会问士兵为什么那么少，张飞不会问兵临城下该怎么办，要是万事具备，要你何用？
3、资金周转，一般就是催款与工资挂钩，加强催收。更换供应商，寻找月结，季结商，加快资金流入，降低资金流出速度。不然，老板自己掏荷包，也是个方法嘛，这不是员工完全没压力了，好老板就该这么做。
4、管理原因导致的苏州shi，没得答，等你有经验有地位的时候，从税务的税负倒推进项和费用，库存和利润都可以很完美。你这个阶段不要想太多，做了一段时间换企业就是了。别害了自己。
果冻结：
1 、新入职一家企业财务主管怎么展开工作？
2 、财务主管怎么带动团队的学习？
3 、下属跟你说要离职，你要怎么劝服他？
4 、跟其他部门意见不一时，要怎么处理？
5 、需要其他部门配合工作的，要怎么处理？
6 、财务明知道是违法的，要怎么拒绝领导或老板的指示？
程凡：
1、熟悉公司，制度，流程，业务，管理氛围，人事架构，岗位分工，先做好本分，进入这个企业的岗位角色再说其他。
2、发任务，从实践中提高，管理者要考虑任务设置，渔而鱼。过程中适当点拨，主要还是工作的方法、习惯养成，就是解决问题的习惯，从这个方向去考虑引导学习。最终，踢一脚才动一下的，送我家来，做花肥就好了。
3、离职的原因，薪资，职业空间，企业本身可预期的利益大小，企业的管理氛围，管理环境，个人原因等等，了解才说劝，给我3000工资，我有个5000的岗位等着，你跟我谈人生理想，别逗了好么。
4、意见不一致的处理，上次我们交流有说，你们看看，微信号有。下边的人只能记录问题，部门负责人去协调，付诸文字，形成规章，不一定要一致，减少分歧，不导致影响运作即可，没有完美的。
5、参照1和4，现行的人事架构，岗位职责，流程管理是否满足到运转，不满足才会有要人家配合，那就去完善这个流程，不是配合，是常规事项。大部分都是配合，那说明流程缺失太严重，要什么没什么，月月低声下去找配合，不是个事。
6、实名制下，底线要划得更清晰，我不敢说这个实名制可以怎么样，但是肯定与个人直接挂钩的效率更高了，严格来说，主要责任还是署名、具体负责那个，所以你问怎么拒绝，记住一点，铁打的营盘流水的兵，你是有选择的，关键看你自己受益和付出是否过得了你自己，还为三餐奔波，你怎么选择？
ying：
财务工作的开展面对的问题
一、初到一个高新企业，公司老板需要财务重新制定相关财务流程、并对公司发生的费用，给出分析、结合企业实际情况，分析企业相关投资风险、项目投入的可行性分析，回报周期等，财报分析等，另需对企业做好内部控制风险。老板还希望财务能帮他解决如下问题：
1、企业部分管理层做事拖拉，没效率，喜欢做事拿公司流程找借口，不紧不慢，有问题也总是找不到对的人解决。喜欢推卸责任。
2、部分管理层都是长老，老板明知问题所在，又不能出面得罪，各“长老”手上都握着主控企业客户链条。
3、财务部之前只是做好账务，报税之类，换言之就是平平的会计做基本工吧，谈不上为企业如何节约成本、如何合法、合理避税；
4、财务部现两人，一个会计、一个出纳。
而财务自身问题：没高新企业工作经验，在如此各种问题和需求下，要怎么开展工作？
程凡：
1、流程问题看微信号之前交流的记录，融入流程-发现缺陷-修正
2、财务分析师大问题，计算方法，分析质量，数据结论。
3、内控放到第一个问题的融入流程的过程中去，发现控制点，从实际出发，如何控制，控制后可以改善什么，控制成本：需要的人力、物力、时间，去判断控制是否要建立，要考虑盲目按内控理论执行可能导致的反弹，很多企业折腾不起。
4、提高效率一般是上绩效，经济刺激后设立扣罚。先给糖，再下棒。最终考核结果给老总，专治各种老油条，老总自己也油条的话，很难帮到你了。
你收集存在的问题，收集他们T球的各样理由，理清岗位职责是否明晰，然后，老总自己去判断，你做执行方案，执行力还是要看老总的掌控力的。
5、客户链公开化，就是建立客户档案，你们适时选择切入部分对接业务中去，就是为了减少业务过于集中。客户要不停更新，不停挖掘，才有能力去管控，命脉再人家手里，怎么硬气，前面回答说的，没利润的，你谈什么管理，瞎搞。
6、成本、避税的掌控在于财务自身的专业和对企业的了解，现在鼓励政策那么多，你是老化的企业，要创新没创新，要产业链没产业链，下没市场上没供应链，成本和避税，空间很小。合法就是套用政策，这个就不用说了，税法不停出，总有一款合适你，只是你所在的企业能享受多少优惠。会计要熟悉业务，要熟悉生产，要熟悉现行法规，管理就是个综合能力比拼。
7、财务没经验？理论够不够硬？高新出了那么多鼓励政策，中央、地方的规章熟不熟？分管部门的要求清不清楚？如果参照要求来做企业管控规则，你能否将法律文件转化为适合企业的规章制度？能否随时可以想起这些作为做账的参考？多学习，经验不足的自救一般只能靠自己。借一时不能借一世，何况税法一直变，会计核算也再变，有些问题可能就没经验可借呢？总不能都用“我没经验”就可以处理掉问题吧？
Sarah.Lim:
一、岗位设置：如何进行内控管理（如小企业一般只有出纳和会计）
二、资金管理：预算编制，如何分析预算与实际执行差异及原因
三、财务核算
1、收付结算：营业收入收款、对外付款、内部报销制度及流程
2、日常核算：审核原始单据、编制记账凭证、登记会计账簿、编制财务报表
3、销售统计：销售额、销售人员业绩、佣金、提成、团队有效人力、人均产能等
4、财务分析：费用分类归集、各项费用占比、部门费用占比，各项财务指标分析
四、税务筹划
1、纳税申报：增值税、附加税、企业所得税，报送财务报表、汇算清缴税务审计
2、发票管理：发票领购、使用和结存情况
3、政策学习：营改增、税务和会计处理等最新政策和规定
4、风险控制：如何自查和把控风险，如何应对税务稽查风险
程凡：
1、岗位设置按企业规模，有必要就上，没必要就不上。要考虑企业对财务的定位，只是核算，两个人谈什么管理，做了核算申报之后，你还有个屁心思想其他的。
2、只有会计和出纳，内控主要在其他管理层，财务是按照既定的规章制度执行，做好点的，是财务自己做些可以管控到得制度去批，然后执行，我是不认为一个会计一个出纳的企业，老板还敢指望参与到管理，好像管理这个事情就吃饭那么简单一样。
3、预算分析，不是有结果去分析原因，是跟踪执行的过程收集这些信息，财务部能汇总编制预算之后，不做跟踪，然后年末来个分析就完了，这样问不是为难我嘛。
4、财务管理制度，Q群共享有份，自己参照下，销售和分析，按照你问的，按部门按分公司，进行总体划分，能摊分的都进核算部门，不能摊分的算总部的，算公司的，然后去算部门、分公司的人均，再然后和你们现行的对比下，你应该可以大概可以看出某个部门、分公司的质量怎么样了。
5、参照我上边回答的，筹划，分析，管理，比拼综合能力。
6、风险管理，也跟内控一样，企业实际运转怎么样，比如说开票简称，现在又新文件了，你们还没出新的开票要求和信息给到各部门人员，你说风险管理是怎么样的一个鬼样子。这个也是个小方面了，财务只从财务出发谈风险，上边的问题，业务在某部分人手中，老板老是发单给老板娘的厂，影响运作，资金紧张，库存管理混乱，效率慢，内部信息传递不顺畅，都是风险。放小到财务的，单据是源头，业务单据合规，解决了很多问题。然后是规范操作，你卖A产品，一定要开个餐票出来，你财务怎么控制？你建筑企业，开出旅游发票，怎么搞？洗个脚，硬开个办公用品回来，还不带清单，怎么破？
这些都需要企业自身建立管控的情况下，有较强的执行，私企问题多，这个我没办法答，没有可能都进入理想状态的，老板想赚钱，你想规矩点，以前学习政治的不是说有多少利润就敢干嘛的，遇到这样疯狂的，就如前面说的，自己该给条怎么样的底线，是跳下去，出事再说，还是退一步，这也是个人的风险管理范畴
7、如何应对稽查，去到稽查那步，就是违法的该遮就遮，尽量不要拉人封铺，记录在案的。一般事务就顺着稽查配合，违法严重的叫老板自己出面，自己装死算了，这又回到前面，平时你不要什么都签个大名上去，最后，老板说句我不知道啊，送你一程的话，你挂得更快。
ADA：
群主大人我想问
公司一般纳税人 账面库存量大又多金额
老板不想缴纳17个点税把库存兑走
这怎么办才能更好处理呀
程凡：
阿达，看前面有个回答，乱弄做进项，控制税负的，库存就会是个问题，注销再处理是了，平时没好办法，老板不会同意交税的。怎么管，你降价处理，还不是一样照税负拿进项做事，恶性循环。
珍：
公司库存混乱，采购经理借支采购商品后不经过仓库办理入库出库，把商品卖了财务经理知道但是睁一只眼闭一只眼，通知会计去和采购经理沟通，批评会计没管理好库存。公司已有的制度流程形同虚设。财务经理和会计都不想得罪各领导。怎么处理好这些问题呢？帮朋友公司问。
程凡：
穿柜桶底的，企业底线可以这么低，我不知道你朋友还问来干嘛，采购地位太高就换人降到财务管，不然就副总级这个级别已经够压死财务小喽啰了。
这类事情没人想得罪人，整个企业就变质了，谈什么管理，大家都当自己职业人士，混不下就走，财务再怎么一厢情愿都没用。
