出款层级维护不给提现怎么办 汽配经销商都成服务商了，厂商真的需要给经销商“赋能”吗？ | 大家说第99期
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本话题，缘起汽配经销商成“服务商”，因为竞争和修理厂需求变化，需要角色转变，而这种转变不是什么“文字游戏”，是真实在发生着的根本性变化。
1.“某品牌的经销商”，从称谓看就是卖方产品导向。修理厂要什么我经销的品牌正好有货，就卖给你，即使需要档次不匹配，也要想尽办法卖给你。你要的产品我经销的几个品牌没有货，我就不管了，你修理厂自己想办法去。
2.这样的汽配贸易商就是几个或十几个品牌的区域代言人。因而对品牌厂商的支持政策依赖很大，也养成向品牌厂商尽可能的要“资源”的思维习惯。
3.“服务商”就不同了，要尽可能的满足修理厂的需求，自己经销代理的没货也要尽可能满足，档次不匹配不去诱导销售。这种客户需求导向的服务，常常会和品牌“经销商”身份冲突。
4.所以，经销商要逐步转型为满足修理厂需求的服务商，最需要的是，自己主导服务标准让不同品牌厂商配合实现服务标准。而不是相反，按品牌厂商主导去向修理厂售出。
5.品牌经销商向服务商转型，需要自己练内功，提升服务能力，让品牌厂商配合你来进行服务能力的提升，也是内功的一部分。而不是品牌厂商“赋能”的二传手。真变成“库存搬砖的”，价值越来越小，经销商都干不下去了。
6.对于品牌厂商而言，跨越价值边界，做渠道服务商应该去做的事，所谓售出“赋能”，往往会因定位错位而适得其反。当然，售出“活动”作为厂商品牌营销推广的一种方式，并未出界另当别论了。
匿名网友：
正方:需要赋能，现在专做单品相的越来越少，产品线越来越长，经销商团队的业务人员不可能对所有产品的品牌，历史，工艺，优势等全部了解的很清楚，所以需要工厂把自己的产品优势市场能听懂的语言传递给修理门店！并且工厂业务人员是在全国各地的经销商服务，可以把新颖的，有创新的思路和模式传递和分享给其他的经销商
匿名网友：
厂商与经销商的客商关系正在往联姻关系转变，不再是从前上下游服务关系，而是汽配产品品牌从以前经销商贴牌之争变为以工厂品牌运营之间的竞争，主导方从贴牌的经销商变为了拥有品牌的厂商。现在渠道经销商是品牌输出的一个部分。厂商简单的赋能都不能够足以应对未来的竞争。分工不同，但必须相互配合和支持。工厂和经销商都是围绕品牌运营在分担不同的功能。只是有的工厂不是真正在做品牌运营，而是生产工厂的角色转变不过来。有的经销商也不是真正在做品牌输出，而是低进高出的在卖货。没有品牌运营的理念，何谈产品品质和服务质量，何谈两者之间的风雨同舟，共同发展。
匿名网友：
正方:需要赋能 随着经销商和修理厂之间的变化，上游也要做出调整，让经销商更加了解产品的原理和特性，能更好的对接修理厂，也要分产品类别，越是科技含量较高的产品越要深度了解，对经销商来说要和修理厂同频才算合格。
匿名网友：
反方，不能赋能，经销的生意好不好，由经销商决定，厂商只能起到锦上添花的协助作用，但是厂商要解决经销商基本要求问题，比如查询、售后质量问题，但是说赋能，这个要看怎么定义赋能二字。如果基本要求也算赋能那就是赋能了。
匿名网友：
反方：对于传统经销商不需要赋能。
第一，关于上游：不一定所有工厂都有赋能的能力，比如产品本质相关的：性能，逻辑，研发，创新，不得不说国内很多的工厂目前还做不到。又怎么给经销商赋能呢？
第二对下游：既然是传统的渠道，大部分是因为经营的年限和客户的圈子关系。除了在时效和客情上下功夫以外，产品本身的赋能必要性不大。因为所有的国际和国内一线品牌早已做了产品相关知识的普及。个人觉得对于赋能一词来说还需要一段时间，我们要从制造到智造，生产到研发，再到创新的过程。
匿名网友：
支持反方！随着渠道能力的成长和分工协作机制的细分，渠道应成长出“解构”和“定义”产品的能力，否则渠道的专业性值得质疑！
匿名网友：
选择正方。经销商/渠道商肯定需要赋能。只是厂商要想赋能经销商，首先要具备赋能的基础，比如质量、价格、授信额度、品牌市场推广等。制造思维和做市场的思维还是存在差异的，要赋予经销商和渠道商需要的能量，能够促进竞争的能量，比如现在市场上促销竞争，平台大量促销，抢客户，经销商势单力薄，眼睁睁看着客户流失，厂家就应该做一些赋能应对；再比如销售系统，很多经销商用的一些免费系统软件，库存信息、客户信息，销售价格又被某些人第三方交易，别人在自己市场上精准对决。经销商的体量投入开发独立库存管理软件又没实力……厂家赋能是一定要围绕市场，围绕市场对手进行；另外，厂家定力是否足？只有自己定力足才有信心去赋能，如果定力不足，平台去大量低价贴牌，大量宣传给谁贴牌，实际就是在给经销商负能。经销商接下来2-3年的压力大，是因为车型复杂，库存投入加大，而数据积累沉淀会落后与连锁平台，库存有效周转率会下降，员工招聘对比连锁平台会面临压力，这些压力，厂家在一定基础上是可以赋能的，比如让经销商去工厂一线员工当中挑选业务员，定点实习支持等。如果厂家能够协助这些，就是赋能经销商。
匿名网友：
支持反方，经销商的使命就是服务好修理厂把产品售出去，价值就在这，厂商最赋能的就是协助经销商做好售后
匿名网友：
如果厂商能做到如上正方所说的赋能，或者再多一些赋能都可以，但渠道能给厂商带来多少可以预见或者摸得着的订单量？谁可以或者敢给出答案？另外，厂商存在的主要价值意义是生产，是研发，是创新，把产品质量做好，成本做下来，产品线完善，售后服务做好，数据准确查询，这些看似最基本的支持，反而是最大的赋能
匿名网友：
支持一下反方：关于赋能，要理解什么样的事情叫给经销商“赋能“？不能一概而论。现在的一些作法无非就是厂家加强一些常规服务内容，安排培训、市场支持或者设计些助于售出的一些项目活动，看起来热闹，实际上投入产出比的效果没人弄清楚。“赋能“首先要求你自己具备高人一筹的能力源泉与赋能本领。不能盲目谈赋能，厂商先掂量一下自己有什么、对客户或者市场端能给予什么、什么又是自己的强处所在和发展重点。赋能也不一定是要求厂商非要作品牌运营 ……贴牌生产未来在中国汽后市场有很大的增长空间，让更擅长品牌运营的去作市场营销和赋能去吧！一些厂商认准了杰出品质是核心竟争力，持之以恒作研发、关注工艺提升和质量保障，不把精力放在自己不擅长的领域也是一种活法……与其谈对经销网络的赋能，还不如想一下如何对自己经营范围的那些业务作数字化改造和转型准备，这也是赋能的一种方式，用数字化增加服务内容是大势所趋，对FBb都相关 …… 我们这个行业在各个层级（产品、WD数量、工位）都严重过剩，现在的进程就是作减法的一个过程。
匿名网友：
支持反方：
工厂赋能经销商的能力会越来越弱，因为，行业从发展角度上来说本身就要淘汰一大批经销商和工厂，并且，经销商要质变成供应链集成运营商，这是单个产品工厂无法达到的
匿名网友：
2020我跟踪的后市场工厂胶粘剂、滤清器、刹车片、火花塞等头部生产企业，自主品牌都在下降，平台贴牌份额大幅上升，工厂销售额小幅上升更持平，但毛利率下降比较明显。工厂给经销商赋能需要能力，不赋能自主品牌持续萎缩。从辩论角度可以分正反方，现实中工厂必须有限赋能，维持自主品牌相对份额，否则沦为平台贴牌代工厂，今年底平台对高频敏感产品的供应商在重新选择重新筛选，对工厂将是更大挑战。
工厂为经销商赋能需要资金、人才、能力三个方面的提升，市场竞争层面核心是平台与工厂流量的竞争。赋能的节点在于平台的直营店/加盟店与工厂经销商之间，针对共同用户修理厂的竞争，即工厂与平台之间是客户与用户的竞争，所以工厂为经销商赋能需要资金、人才、能力，而这三块对比工厂与平台，工厂现阶段优势在企业内部，不在外部，所以赋能对工厂是刚需，需要在为平台代工同时，加大对自主品牌培育。
匿名网友：
赋能这个词用得不好，应该是说现在这个买方市场下，品牌方和经销商都要比原来多做更多的事情，在各自分工领域上做的更好才能更好的参与竞争。品牌方要做好对修理厂的品牌宣传和教育、技术培训、更换理念植入；同时做好对经销商门店员工的上货建议、产品培训、日常支持、市场活动导入；还要做好自身的仓储物流、产品开发、售后服务等等。经销商要完成对修理厂的地理覆盖、前置备货、客情开发和维护、配送服务、日常技术支持；自身内部系统的优化、门店运营管理优化、仓储物流优化等等。这些工作在十年前处于卖方市场时不太需要，现在变得越来越重要了。我认为不是谁给谁赋能，而是看谁能把自己的工作做的更契合市场需求和到位。对品牌商是这样的要求，对经销商也是这样的要求，单向的赋能其实意义不大。合作伙伴一定是结伴相互扶持而前进的，没有说一方硬拉着另一方向前走。
匿名网友：
我们同时在给火炬与三头六臂做的咨询项目，二个企业二个基因二个文化二个历史，一个是中心式管理，一个是分布式管理，我在二个企业间的转变，感受到管理的难度与决心，竞争从点到线到面到系统，赋能是竞争的需要，是能力的较量，是效率的要求。
匿名网友：
未来应该是：好产品+采购商+渠道的模式。厂家只负责生产，不负责销售。应该将生产和销售分开。这样采购商能得到更大的利润，厂家也加快了资金的周转。比如：刹车盘，现在大有这样的发展趋势。厂家出好产品，厂家没有品牌在市场运营，采购商负x责销售，负责给厂家回款。一个厂家对接大的采购商就行。给经销商赋能的事 交给集成性 大规模的采购的吧。
匿名网友：
支持反方。赋能是心理学上的跨界词，简单理解就是你没有，我能让你有。厂家和渠道经常发生3种类型的问题沟通：
1、销售政策制定，涉及工厂和渠道分工、边界，双向多沟通探讨；
2、产品和售后，这部分体现工厂对产品和行业理解的专业度，大声秀出来；
3、营销和品牌，这部分内容有营养就吸收，没有营养就是风吹过，不必较真。刚刚看到一个故事，一个小朋友理发，想追求闪电侠的效果，希望在发型的两侧秀个闪电，结果理发师水平有限，闪电看上去怎么都像个“2”综上所述，工厂需要谨慎使用赋能一词，以免出现理发师的尴尬。
匿名网友：
从经销商门店到修理厂端的售出，要包含好几个要素：品牌拉力、产品齐全、门店员工会卖、客情维护得好、服务到位、产品价格合理、能够教育引导修理厂新的理念等等。这里面很多事情是需要厂商和门店联合完成的。按照反方的说法，似乎品牌方就是提供产品了，其他事情经销商都要自己来做。那这样的话再强大的经销商也做不到。这次辩论最大的缺陷是在于“赋能”这个词，使得正方天然陷于不利位置。事实上，从经销商门店到修理厂，这一步销售的完成，需要品牌方和经销商端的共同努力，大家都要做自己的工作。而不是只把品牌方停留在工厂到经销商这一环节，只停留在这一环节的，最后都只能是做贴牌代工，无法形成自己的品牌。所以“赋能”这个词不对，但类似“赋能售出”的工作必须要做，而且要大量的做，才能形成越来越有影响力的品牌，占据更大的市场份额。
目前最主要的一件事情是在做修理厂的引导工作，传动项目上的“主动检测、成套更换”，让修理厂从中获得更多获利机会。这项工作会结合大量线上线下的活动，包括品牌日、培训车、微信抖音、地推拜访等等来推进，也会通过后台产品扫码数据来监测实施的效果。
当然我们销售人员要对经销商门店的工作从几个维度出发：备货SKU对当地车型的齐全度、门店员工销售能力、门店活跃修理厂客户、销售产品线组合情况。根据这几个维度的数据，制定合理的门店售出推进方案，并排计划落地执行。执行后追踪三个月的售出情况来分析活动的有效性并评估销售人员的绩效。这些是单独开发了一套售出系统在管理。
匿名网友：
主要是（赋能）这个词太高大上了，称之为（品牌增值服务）会更好一些；有些公司打着赋能旗号，压仓、大促，透支了经销商的运营能力，同时，还没有达到宣传效果，反而成了负效应
@梁云（快准车服）：
“赋能”是让服务逐步升值，从而给服务对象带去更大的价值；卖货是服务的体现，同时也是合作价值变现的主要方式。两者异曲同工，所以无论卖货还是赋能，相辅相成，如若要增强核心竞争力，两者缺一不可！
生存下来要吃饭（卖货）
要活的长多锻炼（赋能）
但是一个健康的人，不仅需要吃饭，更是要把吃进去的东西转化成有用的身体组织，而不仅仅是脂肪堆积！
所以一个健康的汽配供应链，一定是既能卖货又能持续赋能的，至于“赋能”赋什么，就像健身房的教练，科学的引导比自己摸索要更快达到效果！
这也是为什么2015年开始，各种汽配供应链，以及各赋能体系雨后春笋般出来，说白了脂肪（产品）多了，需要教练来塑型（赋能），否则像之前一样无续增长，最终只能是体型肥胖臃肿（库存积压），而产生各种并发症（组织结构臃肿、人员低效、产品周转率低等）拖垮身体！
大家想想，为什么2015年开始，各赋能体系，无论汽配、洗美、深度养护，基本都是2014年开始发力的！
这是大势所趋，也是时代的需求！和国家的供给侧改革大环境不谋而合
再补几段话，朋友们！
赋能肯定是需要的，做好产品肯定也是需要的！
但人、厂家的精力也是有限的！聚焦产品本身没错；将产品转化为服务的武器，持续给下游赋能也没错。
不过赋能的核心是人，是团队，是了解终端，能够把渠道下沉的一群人。
所以如果你有这么一帮团队，并且能持续养活他们，让他们尽情发挥价值，同时他们能够让企业持续盈利，共生共进！你可以去做赋能！
如果缺乏相应团队，那么你完全可以拥抱具备这个能力的平台合作，你把产品做好，赋能的事交给该平台，互利共赢！
所以！快准欢迎你，无论是卖货还是赋能，我们最擅长！当然，我们只做品质产品！欢迎志同道合的朋友！
@齐永杰：
首先需要搞明白价值链环节的功能！所谓的功能也就是在价值链中存在的价值。
工厂所谓的厂商：研究材料成本，管理生产成本提高生产效率！改进原车件存在的通病配件结构缺陷！保质保量供应给渠道商！
经销商：集万家厂商优势厂商的配件+专业匹配能力+及时准确的配送
修理厂：配备专业技师+专业检测工具+配件采购体系！做好店面管理！
如果谈到赋能只能是汽配店给修理厂赋能！如果需要完善价值链的话，首先取消的就是所谓的厂商！让厂商变成专业的生产商而不是销售商！销售的解决方案交给中间商对于这个行业更为有效！
@A.Ky：
你这个观点实际不会有厂商同意的，毕竟商品是标准化的，厂商研发肯定是厂商站在食物链的顶端，经销商和修理厂只能是底端，除非经销商自己搭建平台，找有资质的厂商定制产品，类似于现在某些连锁，自己掌控价格，直接对接修理厂
@L小妞呢：
这种赋能，单一厂家去做 对厂家来说是一种轻负担 往往只能针对自家产品做服务 对经销商来说有一丢丢吹牛皮的意义 但对门店来说，只有单一厂家针对单一品类的产品的服务 未免有点过于碎片化的意思了。一来二去，自厂家而下去推 厂家有心有力 经销商必定不想过多增加人力投入，门店想要的可能是更多更集中的服务，一辆车有那么多配件有那么多服务可做，而且社会有各种车型。
但以卖配件见长的互联网配件供应方，在技术服务方面的积累并不见得充足 一个厂家贡献不算多大负担，如果能汇集n个厂家贡献的技术服务资源 意义就放大n倍。但商场如战场 多B端走到一块 还是得避免竞品竞争，也就是做垄断
后市场个个大佬都精明得很 没有独家生意永远都是观望
@长安土著人：
从行业变换及互联网等财阀等跨界资本的介入，传统的配件经销商亚历山大，从下游汽修门店所接诊的车型构造越来越复杂化、配件SKU及安装及调校等等越来越具有挑战化，仅靠上游厂商提供单一品牌单一产品的“点”向赋能，对经销商及门店而言，毕竟有些杯水车薪、望梅止渴；
反观在近一两年发展迅速的互联网配件供应方，横向集合众多”品牌与产品”供应链，缩短中间商与终端店供销距离；纵向开发整合众多“产品与SKU“智慧供应链系统，集众多资源配合门店深挖产品销售之外的配套服务，也许可能这种赋能更有门道和效果。
@靓车-荞行健-刘杨：
要转型，传统的简单买卖已经不行了！作为汽修，要更专业！
像同样一个配件，为什么车主愿意去4S店花高价愿意等，而不愿意上你这花低价修完就走！就是专业的问题！传统的小汽修店已经很难生存了！我的一个客户从汽修干到+装饰，又干到4S店！这就是专业带来的结果
汽修行业太小提现不出专业！要大一点+专业，这个专业不仅仅是你的技术，包括机器，陈列，人员！这些必须要有厂家赋能+经销门店形成圈子，相互学习！才能够相互赋能
抱团赋能是王道！哪个厂家能做到这个，就可以脱颖而出！
@大千制动 林松宝：
事实上，工厂的附能有限。配件商对工厂的附能，心里期望，是铺货和账期，而不是所谓专业知识。工厂这个群体，今年3～5月份开始分化，原因很简单。利润空间小、成本疯涨，谁要是再有银行贷款，那离关门大吉不远了。
我看张杰观察很细致。要说还有一个趋势，就是优质平台开始绑定优质工厂。优质工厂开始站队，形成优质资源合体。简单讲，工厂是稀缺资源，一定一个平台和这个工厂合体，其他竞争对手就没有合作机会了。这是一个新趋势。
一旦经销商就是买来东西，靠服务销售出去赚钱。一个很简单的过程。核心点两个：自己团队服务能力（人员、店面、资金）+产品竞争力
至于其他的，就多余了。配件商现在真正需要解决的，是自己产品竞争力。因为大量的资金被以前的不专业和错误定位，变成了一堆库存。竞争刚开始。自己觉得竞争很激烈了，怎么还有这么多人进入？因为他们不知道，全车件、电瓶、二类都不容易，所以只要是他们碰到好的产品，肯定会再切入一类易损件的。而老的一类易损件配件商，可能会因为这些库存，错失良机。被后来者洗牌。
汽配市场的趋势很明显。不管是汽修厂、配件商还是工厂，都严重过剩。洗牌，肯定是部分留下，部分出局。我们今天讲的的附能，属于模式范畴。还有一个影响是技术范畴。比如电动汽车大家都知道是趋势，电动汽车的刹车片面临一个新的技术趋势，就是原车刹车片变的非常薄。摩擦材料2毫米厚度，要求跑5万公里寿命。这个技术标杆，对非核心技术工厂也是一个巨大压力。
@阿信：
厂家赋能不现实，首先从厂家角度，原来只要照顾几个省代理，现在下沉到县里五六七八九十线城市了，成百上千家的代理，厂家没那个精力，就算想做，需要负担极大的人员成本等等。
其次，从经销商角度，省代理或者大店还有人和厂家对接，如果是七八九线的经销商，他卖十种产品，就要接受10个厂家给他赋能，这种很多都是夫妻店，他没有时间没有精力去接受那么多家厂家给他赋能。
那么谁能做这个事情？就是供应链平台，供应链通过优选厂家，然后建立各种仓，把产品的流通链接变成，只有厂家-平台-终端经销商，这样就有最短的中间环节，厂家只要生产好的产品，平台赚取合理利润，终端大店小店夫妻店任何店只要对接一个赋能给他的对象，精力足够，这样三方共赢，目前看清这个趋势平台，我觉得三头六臂就很好（位置决定脑袋，这是我选择做三头六臂经销商的原因）
@刘世军：
赋能是相互的，从供应链整体来看，必将向更高效率的方式转变，边界必将被打破
@朱葵花：
厂商“赋能”经销商这一话题，您怎么看呢？
市场遇到问题，本末，终始，先后原因分解（个人所觉供叁考）
从历史发展，农耕时代到近代：工业时代到现代：工业信息时代。（为了发展农耕，蒸汽机工业革命，到能源争夺第二次世界大战后转商业化汽车以来进程美国几百年，中国不到一百年）.
汽车行业来源设计（电影，欲望，不打仗的车变异新坦克，车重一吨材料为了4个人，经济性与当初工业提升农耕效率改变成资源能源浪费）
人文化历史，人创造人和物，夫妻，父子，兄弟，亲戚，人与人关系就如厂商与经销人店与客户之间关系出了问题，比喻，行业如家簇管理，品牌如根家爷爷长辈，经销与店兄弟，客户及服务为孩子。其教出了问题。没有教不好的孩子，只有不会教的老师家长。现在本未倒过来，孩子行为心理环境影响到爷爷状态。失去平衡度。如果法律社会教育，行业家簇培育，家庭教育是根。
年轻方向信念迷茫，父母教因人而授耐心时间才能欠缺，爷爷已完成责任退体无智慧只积累经验，父亲听了赚不到钱。矛盾如病毒，经常小吵小闹（不吵内心不满如感冒）。
综合个人对赋能，教别人认知先要有正确认知，人的规率学习五代十国打仗时也民不聊生，他们总结人的借鉴。研究自己才能研究好别人，因为我们有相同与不同点。
总结，根本人的问题，自己问题问心，用心对话，正其心，修身，齐家，治国改为找自己问题提升，分享提升方法经验，私心改为用帮助大家公心，然后才能思考，行动。才有可能得到快乐收获及每个人抢不走匹配市场财富得到结果。
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悟道时刻
我发现一个规律，厂家和平台每天都在讨论如何赋能
经销商和维修车每天想着怎么被赋利（赚钱）
咋办？请多喝热水，嗯！
下期话题讨论：
【后市场大家说】第100期话题：
厂商及经销商对修理厂的培训，是技师们提升维保技术能力的重要途径？
修理厂技术人才短缺一直是热门话题，也是修理厂的痛点。因而，“技术赋能”也就成了供应商们竞争的重要手段，各种形式的培训“赋能”大显身手。然而，热热闹闹背后，是鱼龙混杂，毁誉参半，有不同声音：
正方：厂商及经销商的各种培训有效实用，已成并将越来越成为修理厂提升维保技术的重要方式。
反方：当下，培训大多以售卖产品为目的，也以产品培训为主，属于供应链广义的产品范畴，对技师最需要的诊断维修换件能力提升帮助不大。
您怎么看？请选择正方或反方，为什么？
