创业合伙人的选择 如何选择猎头合伙人，成为猎头公司顺利发展的首要因素
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创业艰难，财散人聚。合伙人机制，对猎头公司的创业者而言，是很自然的选择。
究竟怎样才算合伙人？在有些公司，成为合伙人的要求极高，难度极大。而有些公司则喜欢给很多团队成员冠以“合伙人”的头衔，颇有点头衔通胀之感。我们越来越难凭借“合伙人”这个头衔去推测其真实的资历与能力。
合伙人与非合伙人之间，只是头衔不同，还是确有差别？这个问题见仁见智。就我个人的观察和评判标准而言，合伙人与非合伙人的核心区别在于：是否为所负责的业务承担盈亏责任。非合伙人更多的是拥有营业额思维，而合伙人更多的是拥有利润思维。营业额思维与利润思维，从做业务的形式上来看区别不大。二者之间有共通点，毕竟营业额增长可能意味着利润增长。但二者的内在逻辑却是不同的，因为营业额增长并非总使得利润增长。
合伙人机制应该如何建立？这涉及一系列复杂问题：股权，利润，进入和退出机制等。各家公司的出发点不同，基因与资源不同，价值观和目标也不尽相同，较难有标准答案，所以合伙人机制往往需要定制化设计。在建立合伙人机制的过程中，如果说必须遵循什么思路、方法，我觉得核心焦点在于：因地制宜、灵活且稳定地组合企业的经营权、收益权、所有权这三个核心要素。我把这点认知视作猎头公司合伙人机制的基本原理。
在我从事猎头创业的20多年里，我在合伙人机制上做过很多尝试与探索，也观察过很多同行公司的实践，与同行交流过经验。我发现，以下几条应用原则，对于建立有效的合伙人机制可能会有普遍适用的参考价值。
合伙人机制并非所有猎头公司的必然选择
无论是一个人独创的小公司还是股份制的大公司，都可以成长为非常优秀的猎头公司。合伙人机制只是组合经营权、收益权、所有权这几个价值维度的选项之一。只要能够因地制宜地分配好公司内部的各种价值，并相对稳定地达成内部共识，其实不用拘泥于合伙人机制这种形式。
合伙人不等于股东
很多时候，当我们提到“合伙人”这个头衔时，会自然联想到：如何获得股份？获得多少股份？股份是否需要新加入的合伙人花钱购买？如果合伙人退出，股份如何处理？如果公司亏损，新加入的合伙人是否需要承担？……问题复杂之后，合伙人机制启动的难度自然会大。
为什么合伙人一定要是股东呢？其实想深一层，大家所要的不是合伙人这个头衔本身，而是合伙人这个头衔能够带来的价值。除了公司所有权外，其他要素也可以成为合伙人的价值诉求：利润分享，决策空间，认同感，归属感，成就感等。
回到前述的基本原理，当我们深度理解合伙人机制的本质在于经营权、收益权、所有权这三个核心要素因地制宜地灵活组合后，就不会被“合伙人是否一定是股东”这样的想法所束缚。把合伙人与股东这两个概念分开，就比较容易根据实际情况设计一个循序渐进的合伙人发展机制。比如，对于初级合伙人，完全可以绕开股权、经营风险等复杂问题，从单纯的利润分享开始。然后随着合伙人的成熟，逐步发展到股东的权利与义务阶段。
只要不把合伙人与股东绝对等同起来，合伙人的进入门槛就会降低，合伙人机制就容易建立。
避免简单平均的股权结构
猎头创业时，往往会找人合伙。猎头公司的合伙人机制，股权往往相对平均。相对均分的股权，在创业初期容易平衡人心和凝聚人心。但在公司动态发展的过程中，平衡会被打破。被打破的平衡，修复难度往往很大。长期失衡的股东关系，会逐步导致公司的衰败。相比之下，公司存在绝对控股、能够决策主事的大股东，比均分的股权结构往往具有更持久的稳定性。
彼此心悦诚服才是最重要的“公平”标准
公平感很重要。不公平的感觉如果发生在普通员工身上，可能造成局部的人才流失。但如果发生在合伙人之间，且长期得不到调整，最终则会“伤筋动骨”，导致公司出现结构性问题。
合伙人之间如何实现利益分配上的公平，是个难度极大的问题。因为它涉及把哪些因素纳入利益分配考虑的范畴，以及如何衡量这些因素。尽管我们有很多的评估标准，但都很难精准测量，最后都只论为见仁见智的主观判断。所以，各种评估标准只是参考，而不应是束缚，合伙人之间在坦诚沟通、尊重彼此价值选择的基础上，心悦诚服地接受才是最重要、最有价值的公平标准。“心理合同”往往比“书面合同”更能得到有效执行。
合伙人机制的稳定性与动态调整之间的平衡
合伙人机制是公司治理的核心内容之一，如果调整过于频繁，不能相对稳定，会伤及合伙人的安全感与信任感。这如同建一幢大厦，如果地基不稳，大厦看起来建得很快、建得很高，但坍塌也会很快、很惨烈。
一幢大厦的地基，按设计标准修好之后，基本不会再改变。如果公司发展也像盖楼，那么这幢楼究竟需要盖多少层，事先很难有准确的计划，往往需要一边往上盖楼（发展组织，发展业务），一边往下调整地基（公司治理机制的不断调整）。
拿捏好稳定性与动态调整之间的平衡，对每家公司的决策者而言都是极大的挑战。尽管每家公司的情形不同，每个决策者面临的挑战不同，但以下三点建议在一定程度上具有普适性：第一，促进合伙人群体，以成熟的态度接受“既需要稳定，也需要动态调整”的理念；第二，在没达成新的共识之前，恪守已经达成的共识，让稳定得以保证；第三，遵循“阳光分歧与建设性分离”的原则，让合伙人机制的调整得以实现。
尽可能精准透明地计算成本以促进信任
合伙人的收益大体上来自利润。精准透明地计算成本，是精准核算利润的基础。就猎头业务而言，每个合伙人比较容易精准地了解自己实现的营业收入，但未必能精准知悉自己消耗的成本。因为有些成本是跟其他团队关联发生的，有些成本是由公司整体处理的。成本核算上不够精准、不够透明，会在无形中侵蚀合伙人之间的安全感与信任感。在条件允许的情况下，对每一笔成本都进行精准的分摊处理，尽管会带来额外的工作，但长期来看是值得的。
财务分制以促进协同与决策效率
合伙人机制的基本原理在于对经营权、收益权、所有权进行不同的组合。这意味着不同的合伙人在权利与义务上不尽相同，对企业的长期投入度也不尽相同。比如，利润分享（没有公司所有权）型合伙人更关注当期利润，而股东合伙人（有公司所有权）则更加重视公司的长期发展。不同的权利义务视角，会使得不同的合伙人对同一事项的价值取向有很大的差异。比如，对于一笔有长远意义的IT系统研发投入，有公司所有权的股东合伙人认为值得投入，而没有公司所有权的利润分享型合伙人则可能因为回报周期太长、会影响当期利润而认为不值得投入。针对这类问题，从大量的实践观察来看，财务分制，往往比一刀切的实际效果更好。
财务分制的核心在于：根据合伙人权利与义务的不同，把他们各自需要承担的成本与分享的利润不同程度地分开处理。比如，按不同业务独立核算盈亏，按照合伙人的权利和义务来分配，并提供不同的成本支持等。财务分制会降低必须达成一致的决策难度，从而有效减少合伙人机制下有可能出现的议而不决的情况。很多时候，好的协同不在于达成一致，而是创造出无须协同、直接行事却不互相干扰的组织空间。
阳光分歧与建设性分离
就我个人的观察而言，大部分最终失败的猎头公司都不是被外部市场因素击败的，而是败在内部分歧，尤其是合伙人之间的分歧。
猎头公司的合伙人之间，某个时点上相对静态的共识与平衡容易达成，但难度在于：如何在长期动态变化的过程中，在接连不断的分歧与失衡中重建平衡？产生分歧是必然的。有些分歧在充分沟通并适当调整后，会形成新的共识。有些分歧，则会扩大至无法弥合。
在合伙人机制的设计上，阳光分歧与建设性分离就显得尤为重要。阳光分歧的核心是合伙人之间以相互尊重、坦诚沟通的健康态度来面对分歧。建设性分离的核心是彼此祝福地分开发展，非但不是失败，而且具有建设性意义。
合伙人群体，一旦深刻理解并接受了“阳光分歧与建设性分离”的原则，在具体操作上，就总能找到实现双赢的具体办法。
从利益兼容到价值兼容
合伙人产生连接的方式往往会经历三个阶段：第一个阶段是因家人、同学、前同事等特殊关系而产生连接；第二个阶段是因利益兼容而产生连接，即“分好钱，财散人聚，以利聚人”；第三个阶段是因相同的价值观和愿景而产生连接。特殊关系稳定性较强，但瓶颈在于它具有稀缺性。利益兼容打破了特殊关系的稀缺性限制，但稳定性较差。随着利益格局的动态变化，既然合伙人为利而来，也可能会为利而走。价值观连接，既打破了特殊关系的稀缺性限制，又比利益连接更具有稳定性，但却是一剂见效较慢的药。三者之间的交集是一个组织最值得珍惜的财富：相互之间有深厚情谊的人，如果对人对事的价值取向一致，还能一起共事赚钱，创业旅程就会无比美好。
长远来看，企业中能够长期维持合伙人关系的创业者基本上都是价值观比较一致的人。所以对于想实现公司可持续发展的创业者来说，在创业的过程中，如果条件允许，尽早完成合伙人之间从利益连接到价值观连接的转变，对公司的长期发展会很有帮助。相较于利益连接的立竿见影，价值观连接往往见效较慢，提早实现会促进公司更快、更健康地发展。
